Біографічний нарис

Народився 12 квітня 1942 року у м. Маріуполі Донецької області на окупованій в той час території. Мати робітниця порту. Батько начальник цеху головного механіка судоремонтного заводу, мав бронь до кінця війни від призиву на фронт. Під час захоплення м. Маріуполя німцями відповідав за евакуацію обладнання заводу. Сам з сім’єю евакуюватися не встиг, оскільки німці зайшли у місто в ході евакуації обладнання. Тому, у 1943 році, після звільнення Маріуполя, був засуджений за зраду Вітчизни на 10 років, і у 1947 році загинув у 35 річному віці у сталінських таборах на території Росії (Пермська обл.). У 1995 році повністю реабілітований.

Мати  з двома дітьми (сестра старша на два роки) залишилася без засобів до існування в однокімнатній хатинці своїх батьків, до того ж напівзруйнованому снарядами та без будь-якої матеріальної допомоги, в тому числі і з боку держави, у всі післявоєнні роки. Не маючи навіть повної середньої освіти, мати працювала до нестями на самих тяжких роботах (вантажник, помічник крановика портового крану, обходчик залізничних колій, прибиральницею тощо і тільки у 50-х роках поваром на морських судах).

Тоді  не було меж робочого дня, а пізніше у плаванні відсутність матері вимірювалася тижнями і місяцями, тому росли без будь-якого нагляду з боку дорослих. В яслах і дитячих садках теж не перебували, бо навіть тих мізерних коштів не вистачало матері заплатити. Жили у злиднях, пережили й голодомор 1947 року (про нього чомусь не згадують, чи може він мав локальний характер, але люди масово пухли від голоду і помирали прямо на вулиці). Одежі майже не було, мати сама щось шила з перкалі (полотно зі збитих літаків, очищене від лакокрасочного покриття), на ногах резинові галоші поверх портянок.

До  школи пішов у 1949 році у вперше купленому в магазині костюмі, але босим, із сумкою з тієї ж таки перкалі.

Вчився  добре і без проблем, хоча круглим  відмінником не був. Захоплювався вуличним футболом з м’ячем із ганчір’я (інших  тоді не було). Уроки готував при каганці, оскільки хатинка була відключена від світла, бо роками не було чим заплатити. Опалення не було, взимку в хаті вода у відрах промерзала до дна (зими тоді були люті). Теплого одягу та теплих ковдр також не було, спали під волохом ганчір’я. Зручності, звичайно, на дворі.

Метою життя з раннього дитинства була авіація, тому тримав себе в рамках без будь-яких настанов, не мав хибних друзів чи компаній (хоча після війни був страшний безлад і суцільний бандитизм), не мав також дурних звичок, проблем із законом, займався спортом та авіомоделізмом, читав багато книжок, в першу чергу про видатних льотчиків, авіаконструкторів, а також наукового плану. Точні науки давалися найлегше.

У рік, коли переходив у 8 клас (1957рік) на вищому партійному рівні СРСР було зобов’язано для всіх учнів, хто  бажає отримати робочу спеціальність разом з атестатом зрілості, організувати окремі класи з виробничим напрямком. Зажадавши отримати робочу професію токаря по металу, пішов у такий клас.

У 1959 році закінчив школу та отримав  разом із атестатом кваліфікацію токаря по металу другого розряду. При цьому виробничою базою для підготовки учнів був саме той цех судоремонтного заводу, начальником якого перед війною і в період німецької окупації був мій батько.

Після отримання атестату у 1959 році намагався  поступити через військомат у військове льотне училище, але за якимось дрібницями медкомісію не пройшов, та пішов працювати на Маріупольський судоремонтний завод токарем у той же цех, де проходив виробничу підготовку.

Наступного, 1960 року, зробив ще одну спробу вступити у вище військове училище льотчиків, але знову, цього разу по іншій дрібниці був забракований медкомісією. Тільки після 1995 року стало зрозуміле «обережне» ставлення до моєї особи, і це був непоодинокий випадок, що причиною того всього був мій неофіційний соціальний статус сина зрадника Вітчизни.

Продовжуючи працювати на заводі, значно посилив  підготовку для вступу до ВНЗ.

В цей час вже був практично  єдиним утримувачем сім’ї, оскільки мати тяжко хворіла на радикуліт, і з невеличкими перервами, по декілька місяців була лежачою хворою. Таке почалося ще під час навчання у 6 класі.

Націлившись на вступ у 1961 році у Московський авіаційний інститут, реалізував цей намір, від’їхавши до Москви з 40 карбованцями у кишені. Але ж поступив на факультет літаючих апаратів, де конкурс в той час був 9 чоловік на одне місце,  та ще й за набраними балами отримав право проживання у гуртожитку. Однак гуртожитків не вистачало і інститут знімав для своїх студентів кімнати у Підмосков’ї. Поселений був у Дєдовську, що у 90 км від Москви і кожного дня дорога у обидва кінця становила 4 години. Тільки через 2 роки, враховуючи певні заслуги (в тому числі заняття у інститутському аероклубі і активну діяльність у студентському авіаційно-конструкторському бюро) був переселений у гуртожиток, що розташований на території студентського містечка при інституті.

Жодної  матеріальної допомоги протягом усього навчання не отримував, а стипендії  не вистачало (Москва і тоді була дуже витратним містом), тому окрім занять, семінарів, курсових, аероклубу і  студентського КБ, вимушений був підробляти по ночах на вантажно-розвантажувальних роботах у Московському річковому порту, на ливарному заводі ім. Войкова, лаборантом на кафедрі факультету. Найбільше робітниче навантаження розпочалося з 3 курсу, коли одружився у 1964 році, а згодом з’явилася дитина, при тому, що дружина (познайомились ще у 1958 році, коли навчалися у 8 класі) навчалася в цей час у Вороніжському медичному інституті.

Трохи раніше (у 1963 році) померла мати, несподівано, і не у зв’язку з хворобами, що переслідували її раніше, а від лейкемії, протягом 21 дня від моменту встановлення цього страшного діагнозу в Донецькій обласній лікарні, у віці 48 років на моїх очах, через дві години по тому, як я дістався лікарні, терміново прилетівши з Москви. Перевезення до Маріуполя і поховання організовував за допомогою заводу, на якому працював до вступу в інститут.

За  роки навчання у вельми престижному на ті часи інституті, окрім відсутності студентських боргів та проблем по дисципліні, що безпосередньо визначали права на отримання стипендії і проживання у гуртожитку, отримав почесну грамоту ЦК ВЛКСМ Радянського Союзу за створення літака оригінальної конструкції (слід зазначити, що це була аеродинамічна конструкція типу «літаюче крило» - прообраз американського супербомбондувальника «Стелз», що з’явився майже на 10 років пізніше), був на студентській цілині у Казахстані тощо.

По  закінченні інституту у 1967 році за розподілом потрапив у ракетне конструкторське бюро в м. Кіров (Росія), що було філією генерального розробника, розташованого у Москві, і тільки-но створювалася під певну тематику. Виконав чималу кількість розробок та довів їх до остаточного впровадження. Ракетами із застосуванням цих розробок вкомплектовано усі бойові крейсери Радянського Союзу, що до цього часу перебувають на озброєнні військово-морського флоту тепер тільки Росії.

Окрім того, протягом усього часу роботи у  цьому конструкторському бюро (більше 2-х років), очолював раду молодих спеціалістів, яких було більше 70, та створене ними конструкторське бюро, яке, у вільний від основної роботи час, виконувало власні розробки спортивних надлегких літаючих апаратів, в тому числі було розроблено мотодельтоплан, як різновид літаючого апарату (авторське свідоцтво на цей винахід було зареєстровано багато років поспіль не нашими авторами і не в нашій, тоді радянській, державі) та надлегкий гелікоптер з однолопастним несучим гвинтом та реактивним приводом на його кінцівці. До цієї ідеї винахідники підбираються тільки зараз, а сам винахід ще не зареєстрований і досі.

На  кінець 60-х та початок 70-х років  минулого століття припав мінімум чоловічого населення СРСР (як відгук війни), держава  не встигала готувати офіцерські кадри, і ЦК КПРС прийняло постанову про  призив на військову службу терміном на два роки офіцерів запасу, що отримали офіцерські звання при військових кафедрах ВНЗ.

У зв’язку із цим, був призваний  до лав Радянської армії на 2 роки у якості викладача інструктора військового озброєння літаків фронтової авіації Пермського військового авіаційно-технічного училища, тобто відповідно до військової спеціальності, отриманої під час навчання в інституті. У такий спосіб молодий лейтенант посів підполковничу посаду – це мрія кожного кадрового офіцера щодо росту у військових званнях.

Щодня проводив заняття з курсантами по 8 годин в умовах аеродрому при температурі повітря взимку до – 50 градусів. Саме в таких екстремальних умовах планувалися і здійснювалися найбільш інтенсивні учбові програми, в тому числі розборка пристроїв озброєння з промивкою соляркою, змащуванні, зборкою та перевіркою надійності роботи.

Ретельно  розібравшись з наявним оснащенням учбового процесу натрапив на комплект новітньої тоді позиції підготовки авіаційних керованих ракет до їх бойового застосування, який, як виявилося, майже два роки знаходився в одному з ангарів аеродрому у не розпакованому вигляді, оскільки викладацький склад був представлений в основному офіцерами старої формації (здебільшого учасниками ВВВ), які на таких речах не розумілися та й побоювалися зайвих проблем. Натомість, для інститутського курсу це був вчорашній день. Зібравши групу курсантів ентузіастів у позаурочний час розгорнув позицію, усунув декілька десятків несправностей (бо цей комплект пройшов заводські випробування на межі експлуатаційних можливостей і був списаний). У такий спосіб училище отримало новий напрямок у підготовці курсантів, для чого мною було створено пакет інструктивних матеріалів та конспектів. Одна цікава деталь: енергозабезпечення позиції (тепло, електроенергії, стиснення повітря і т.і.) здійснювалося дизельними генераторами, двигуни яких охолоджувалися водою, антифризу та ще й у такій кількості тоді не було. Тобто у 50 градусний мороз кожного разу потрібно було заливати теплу воду у радіатори дизельних двигунів, а після закінчення занять її зливати, що породжувало багато проблем і призводило до великих неефективних витрат часу. У зв’язку з цим було проведено експеримент – замість води в радіатори було залито дизпаливо, яким було замінено антифриз. Пожежна небезпека в ході експерименту не загрожувала, бо це здійснювалося в умовах аеродрому на великій відстані від літаків і будь-яких споруд, вогнегасники також були під рукою.

Експеримент удався та ще й температурні характеристики виявилися цілком задовільними. Так відпрацювали дві зими поспіль без проблем. До цього часу не розумію, чому в автомобілях не використовується таке технічне рішення? Займатися оформленням і захистом винаходу не було і зараз немає часу.

У 1971 році звільнившись у запас (не погодившись  з пропозиціями командування округу залишитися на військовій службі), прибув в Україну до Києва, де через Міністерство авіаційної промисловості СРСР, в системі якого працював до призова в армію, отримав пропозицію працювати у серійному конструкторському бюро, знов розбудованого заводу з виробництва перших тоді у СРСР ракет протикосмічної оборони.

На  цьому заводі пропрацював більше 20 років на різних посадах, починаючи  з посади конструктора другої категорії  і закінчуючи заступником Головного  інженера з питань виробництва, випробувань, надійності та експлуатації ракетної і авіаційної техніки. За тодішніми критеріями був наймолодшим керівником такого рангу серед підприємств міністерства (34 роки), сталось це і тому, що був єдиним спеціалістом, що закінчив найпрестижніший тоді  ВНЗ СРСР в галузі ракетно-космічної техніки, і саме за спеціальністю вона відповідала профілю підприємства. Цікавим є курйозний випадок з моїм призначенням, оскільки на той момент не був членом КПРС, що виключало навіть думки думки про такі призначення, але кадри і партком не додивились, виявили це представники КГБ, що постійно перебували на підприємстві – виник скандал. І звільняти не можна, і залишати теж. тоді прийшов до мене у кабінет секретар парткому і попросив подати заяву – для тих часів випадок безпрецедентний, бо інженери та керівники для партії були другорядні і вступити до КПРС було не просто, але і без цього кар’єрний зріст був неможливим. ……

Ще  до призначення на останню посаду, отримав надзвичайні повноваження щодо підбору спеціалістів, залучення їх із будь-яких куточків СРСР, надання їм гарантій на отримання житла. Організовував їх підготовку та розстановку у штабному розкладі, який формувався також з моєю участю. Стало правилом, що будь-яка новітня справа чи то організаційного характеру, довірялося мені. Довіра з боку вищого керівництва була абсолютною і згодом ніхто не пошкодував.

Вже через півроку роботи був на дошці  пошани заводу, а увесь кар’єрний  ріст пройшов менш ніж за 4 роки і  останні 17 років працював на згаданій посаді. подальший кар’єрний ріст став неможливим з причин судимості батька та і сам я ніколи ні на чому не наполягав.

Був основним і ключовим організатором  виробництва, на якого були замкнені всі функції управління основним виробництвом від пакету конструкторської документації, технологій виробництва, взаємин із замовниками і постачальниками, закінчуючи оснащенням військ та гарантійним і післягарантійним обслуговуванням усієї спец продукції в експлуатації. Починаючи з 1976 року освоєно і налагоджено також виробництво ракет С-300 настільки сучасного у ті часи, що США створили аналог тільки у 1983 році, але таких характеристик не досягли. Надійність ракет була дуже високою, що доведено на практиці військовими навчаннями із одночасним враженням у бойовій роботі 96 різноманітних повітряних цілей, за що у 1985 році був нагороджений орденом «Знак пошани». У 1980 році за власною ініціативою з групою ентузіастів – молодих спеціалістів заводу створив обчислювальний центр заводу. самі збудували і обладнали всі приміщення, підготовили спеціалістів, ввели в дію та на його базі за участю підшефної школи запровадили випуск операторів, програмістів, яких тоді не вистачало.

В тому ж році разом із директором підшефної середньої школи розпочали  обладнання класів телевізійними приймачами, об’єднаними у єдину мережу для  проведення дистанційних занять і лекцій. Одночасно розгорнули прообраз комп’ютерного класу (тоді і слова ще такого не було) на базі настольних ЕОМ вітчизняного виробництва. Це «ноу-хау» було ексклюзивом і єдиним у СРСР, а якість підготовки учнів виросла настільки, що вони вигравали усі конкурси і олімпіади та не було випадків, щоб хтось не поступив у ВНЗ.

У 1984 році, за направленням міністерства, пройшов додаткову підготовку у Харківському інженерно-економічному інституті та отримав диплом організатора промислового виробництва.

У 1986 році під час Чорнобильської катастрофи, завод брав участь у допомозі щодо її ліквідації. робили і монтували  на місці прицезійні трубопроводи для  підводу скрапленого азоту для  охолодження аварійного реактору, але  особисто на місці аварії не був, бо цілодобово був завантажений технічними проблемами заводу. Ані сім’ю, ані дітей нікуди не вивозив. Протягом усунення наслідків катастрофи уся сім’я перебувала в зоні ризику.

В тому ж році в ініціативному порядку працював над розробкою концепту літаючого апарату на повітряній подушці з аеродинамічним підтриманням, який передбачалося застосовувати над бездоріжжям, болотами, пустелями, засніженими просторами, льодовими торосами, водними поверхнями тощо. Оформив і захистив винахід. Маю патент, але подальшого розвитку тема не отримала в наслідок політичної катастрофи і подальших подій, що з цим пов’язані.

У 1992 році звільнився за власним бажанням внаслідок руйнації військово-промислового комплексу після розвалу СРСР.

За  весь час навчання у Московському авіаційному інституті, роботи у військово-промисловому комплексі та службі в армії мав невеличезну кількість ділових зустрічей з генеральними конструкторами, вченими, військовими і т.ін., імена яких і досі не згадуються у відкритій пресі, хоч вони були особистостями надзвичайними, відданими справі, з державницьким мисленням і вельми заслуженими, бо були визначальною рушійною силою прогресу у різних технічних галузях.

Саме  на їх розробках наука і техніка  ХХ сторіччя зробила прорив та вплинула на стандарти подальшого життя кожного з громадян пострадянського простору. Не завжди все робилося раціонально, і наповнення споживчого ринку аж ніяк не було тоді пріоритетом. Майже 90% виробничих потужностей у тій чи іншій мірі були причетні до оборони і на неї працювали, не особливо замислюючись над тим, що з усім цим робити десятиліття поспіль.

Але ж це була державна політика, її програми і пріоритети на відміну від тих, що декларувалися у рішеннях з’їздів  та постановах ЦК КПРС.

Саме  виконуючи в основному таємні завдання держави, ми створили єдиний у СРСР комплекс протикосмічної оборони Москви, так зване «кільце Москви», яке функціонує і по сьогодні. Подальший розвиток цього напрямку було припинено у 1972 році підписанням історичного міжнародного договору ОСВ-2. Тоді до Києва прилітав Президент США Ричард Діксон і саме під цей візит було побудовано Бориспільську трасу.

Ми  налагодили серійне виробництво  зенітних ракет С-300 класу «земля-повітря», які і сьогодні стоять на озброєнні  усіх колишніх республік Радянського Союзу та вважаються найбільш ефективними і надійними у світі. Ними також оснащено армії багатьох держав світу аж до Китаю, а першу експортну поставку і введення комплексів в експлуатацію до колишньої ГДР у 1989 році здійснено за моєю активною участю. Мною також здійснено підготовку командирів дивізій протиповітряної оборони СРСР, що приймали на озброєння ці комплекси. На замовлення міністерства оборони СРСР я одноосібно читав тоді курс лекцій і проводив практичні заняття з 29-ю генералами, а посвідчення вручав у присутності Щербицького, який спеціально приїжджав до нас і йому теж робив доповідь по характеристиках комплексу.

Всі полігонні випробування цих ракет  в ході їх виробництва щомісяця виконувалися на території Казахстану за моєю безпосередньою участю в організації підготовки військових частин, телеметричних комплексів, систем пуску, аналізу результатів, а у випадку негативних наслідків – організації роботи компетентних комісій та прийняття відповідальних рішень щодо подальшого виробництва і експлуатації ракет. Протоколи пуску підписувалися мною, як відповідальним представником виробника. Технічні рішення теж.

Окрім того, нами було оснащено усю фронтову авіацію бомбардувальним обладнанням, що вже тоді застосувалося у 36 країнах світу.

Широка  географія ділових та науково-дослідних  зв’язків і безліч постачальників комплектуючих до спец виробів вимагали постійної уваги та багатосторонніх узгоджень, у зв’язку із цим відрядження складали майже половину мого табельного часу.

Найбільш  гостра потреба у таких узгодженнях виникала як правило під вихідні та у святкові дні, тому таке поняття як вільний час не існувало, про дні народження і інші сімейні свята не було коли згадувати, не вистачало часу навіть на сон і це тривало десятиріччями.

Окрім того, я не мав за увесь час  жодного лікарняного, жодного перекуру, не випив жодної пігулки та не зробив жодної ін’єкції, медичної картки взагалі  не було, хоч потрапляти приходилося  і під потужні випромінювання радарів, і під радіаційне випромінювання, і під вибухи ракет у випадку аварійних пусків, і у важкі атмосферні умови у ливарних, гальванічних та лакофарбових виробництвах. Про гроші думок взагалі не було. Непоодинокими були випадки, коли забував отримувати зарплату. Всіма діями рухала романтика, ентузіазм за відчуття того, що від цього щось корисне виходить.

Незважаючи  на вкрай серйозну занятість роботою  і потужні службові навантаження, усі домашні проблеми (ремонти, переїзди, закупівлі продуктів, вирощування городини, уборка приміщень, заняття з дітьми і т.і.) вирішував особисто.

Протягом  роботи у військово-промисловому комплексі  об’їздив найбільш промислово розвинуті  міста (Москва, Ленінград, Свердловськ, Новосибірськ, Іркутськ, Омськ, Казань та і т.і.), а у часи відпусток  – увесь Крим і Кавказ (закордонного відпочинку тоді не було як такого та і я був невиїзним, маючи першу форму допуску до таємничих робіт і документів). Керував безліч дипломних проектів випускників авіаційних ВНЗ (в основному Київського і Харківського) та очолював державну екзаменаційну комісію при захисті дипломних проектів в умовах заводу.

У 1988 році, коли було призначено перші багатопартійні вибори до ВРУ, балотувався кандидатом у народні депутати України від колективу заводу (тоді трудові колективи висували своїх кандидатів) і моя кандидатура набрала найвищий рейтинг, незважаючи на шалену протидію тодішнього директора, рейтинг якого виявився не таким високим, балатувався у Києво-Святошинському районі Київської області. За результатами виборів посіяв 4 місце, бо був на той час ще членом КПРС, а у політичній «моді» тоді вже був «рух», якому виборці довіряли більше.

Вийшов  із КПРС і здав партквиток напередодні  подій, створених ГКЧП. Після уходу  з промисловості у 1992 році, коли розпався ЕПК СРСР і його підприємства не мали жодних перспектив на найближче майбутнє, протягом деякого часу намагався працювати у бізнес структурах, які в той час тільки-но створювалися, були цілком новим видом діяльності, особливо там, де виникали контакти з іноземними представниками. Свого бізнесу, при цьому не створював і не намагався, оскільки, з одного боку, не мав стартового капіталу, а з іншого, не відчував ділового комфорту внаслідок неможливості працювати з додержанням усіх норм закону. Слід нагадати, що 90-ті роки відзначилися загостренням криміногенної ситуації саме у бізнес середовищі. І хоч відпрацювавши більше року на посадах комерційного і виконавчого директора ТОВ «Украпольсімекс» багато чого зробив для становлення цього підприємства, з готовністю погодився перейти у 1993 році на посаду виконавчого директора громадської організації «Фонд відбудови економіки України», Президентом якої тоді був Володимир Лановий та створив цю організацію як базу виборчого штабу під позачергові президентські вибори 1994 року, у яких мав наміри взяти участь. Знову все створювалося з чистого аркуша і працювати приходилася день і ніч, бо часу залишалося не так і багато.

Невдовзі  було створено ще одну громадську організацію «Союз підприємців та власників» під президентством В.Ланового, де я посів посаду Генерального директора, а по суті керівника виборчого штабу кандидата у Президенти України Ланового В.І. Тоді ще не було політичних партій, навіть Закону про них не було, але об’єднанням громадян дозволялося вести політичну діяльність, якщо вона зазначена у статуті. Статутні документи обох громадських організацій під вибори Ланового В.І. у 1994 році готувалися і оформлювалися мною. Мною ж очолювалася компанія створення осередків на місцях та формування виборчого штабу. Так почалася практична громадсько-політична діяльність.

За  дуже короткий термін (менше року), спираючись на ці організації, вдалося допомогти Лановому В.Г.: захистити дисертацію доктора економічних наук; обратися у Верховну раду України і отримати перемогу на виборах по мажоритарному округу вже у І турі (тоді голосування проходило у два тури); взяти участь у президентських перегонах і зайняти четверте місце після Кучми, Кравчука і Плюща. Для нового обличчя у новій політиці результат був непоганим.

Після цього змінив роботу, ставши у 1994 році Генеральним директором громадської організації «Український благодійний фонд». Тоді така форма об’єднань громадян тільки-но запроваджувалася в Україні, а відповідного Закону ще не було. Здійснювати діяльність без спеціального Закону було дуже важко, проблемно і незрозуміло. Тому на початку діяльності тільки-но створеної організації, мною і Президентом Голубовським В.В. (досвідченим юристом) було підготовлено проект Закону «Про благодійність і благодійні організації» і через комітет культури та духовності ВРУ, який тоді очолював Косів М.В., нинішній депутат фракції «БЮТ- Батьківщина», було проведено по всіх процедурах та прийнято як закон, який діє й досі.

Подальша  діяльність фонду базувалася на вимогах  цього закону і у співпраці  з іншими об’єднаннями громадян, здійснювалася відповідна громадська діяльність у напрямку розбудови громадянського суспільства.

У 1998 році мене було запрошено для  роботи у секретаріаті вперше створеного тоді тіньового кабінету міністрів  України, який очолила народний депутат  України, голова бюджетного комітету ВРУ Тимошенко Юлія Володимирівна. Завершивши основну організаційну роботу і підготувавши та провівши через ВРУ значну кількість законодавчих пропозицій, в тому числі щодо підвищення пенсій, стипендій, зарплат бюджетникам інших соціально спрямованих Законів, Ю.В. Тимошенко на початку 1999 року, а саме 1.03.99р. створила депутатську фракцію «Батьківщина» у ВРУ, до якої увійшло багато знакових осіб держави (О.Блохін;В.Борзов; Д.Гнатюк; В.Сушкевич та інші).

Керівником  секретаріату фракції було призначено Федорчука Я.П., який і запропонував мені перейти до секретаріату фракції з метою подальшої її організаційної підтримки та розбудови самого секретаріату (комп’ютерізації налагодження діловодства документообігу, підготовки проектів Законів, документування нарад і т.і.).

Виконавши всю цю роботу, розпочали паралельну підготовку установчих документів для  створення політичної партії з такою  ж назвою.

У липні 1999 року було цю партію створено, у вересні отримано реєстраційне свідоцтво Мін’юсту, у листопаді, з виготовленням бланків партійних квитків, розпочали масовий прийом у члени партії. Вступив до лав партії з першою ж хвилею у листопаді 1999р. Досі є членом цієї партії (12 років). В секретаріаті партії обійняв посаду керівника департаменту, який багато разів змінював назви у зв’язку зі змінами функцій і обов’язків.

Однак, домінуючим напрямком завжди була, є і залишається сьогодні (я досі працюю на цій посаді, однак після отримання у липні 2009 року депутатського мандату – на громадських засадах) це робота з документами, інформаційними потоками, обліком та контролем виконання рішень і доручень, партійним обліком. Певного часу до компетенції департаменту відносилася і кадрова робота.

Як  і у всіх попередніх випадках робота розпочиналася з чистого аркуша без будь-якої спадщини.

Але через 2 роки всю цю діяльність було поставлено на взірцевий рівень не тільки серед політичних партій і  об’єднань громадян і не тільки на території СНД, а й багатьох інших країн. Створено розгалужену комп’ютеризовану систему обміну інформацією. Налагоджено систему аналізу і звітності по результатах партійної роботи, створено комп’ютерні реєстрі членів партії, ефективно працюють пошукові системи та взаємодіють оператори по всій території України, здійснюються багаторівневі Internet-конференції, документуються, відповідним чином оформлюються та контролюються всі визначні загальнопартійні події. З цього підготовлено велику кількість методичного матеріалу та інформаційних листів, проведено безліч навчань, налагоджено чітку дисципліну. Система вже має власні традиції та давно живе власним життям. У передвиборчі і виборчі періоди грає визначальну роль щодо отриманих результатів.

Окремо  слід згадати про мережу громадських  приймалень партії, яких зараз більше 750 по Україні, що створена за безпосередньою участю і на базі очолюваного мною департаменту, яким і сьогодні здійснюється методичне управління діяльністю усієї мережі, а центральна громадська приймальня партії, що координує цей напрямок, входить до складу департаменту як структурний підрозділ.

Досвід  роботи цієї системи протягом більше 10 років засвідчив її ефективність, бо жодне звернення від громадян, що отримане партією у будь-який спосіб і на будь-якому рівні (а громадські приймальні працюють у всіх територіальних одиницях України до районного рівня включно) не залишається поза увагою чи без відповідного реагування.

Громадські  приймальні співпрацюють з депутатами усіх рівнів та вирішують велику кількість  нагальних питань. Окрім того, контактуючи  безпосередньо з громадянами, громадські приймальні ведуть певну агітаційну роботу та залучають прихильників до членства в партії.

Під час виборів за окремими програмами вони здійснюють цілеспрямовану агітаційну роботу і вносять великий вклад у підвищення авторитету партії вцілому, тобто конкретно і ефективно впливають на результат під час голосувань.

Делегат усіх партійних з’їздів, окрім установчого, нагороджений усіма відзнаками, що запроваджені партією за час її існування, деякими двічі.

Під час помаранчевої революції 2004 року входив до центрального штабу «фронту національного порятунку», яким формально керував Ющенко В.А., але всю його діяльність координувала Ю.В.Тимошенко, і майже увесь виконавчий склад був представлений партією «ВО «Батьківщина». Працювали цілодобово, додому їздили тільки переодягнутись. Навіть у часи реальної загрози військового штурму будинку профспілок наприкінці листопада, знаходилися в ньому без будь-якого прикриття та озброєння.

Учасник усіх, без виключення, масових акцій, що проводилися партією та опозицією  за її участі.

У 2007 році був обраний народним депутатом  України на позачергових виборах  за списком блоку Юлії Тимошенко (БЮТ) за №176, однак до ВРУ не потрапив, оскільки загальна чисельність народних депутатів України від блоку склала 156, і тільки згодом, у липні 2009 році після здачі мандату Лозинським, настала моя черга отримати посвідчення народного депутата України. На цій посаді я працюю й зараз. Стосовно цього періоду, тепер вже політичної біографії, підготовлено окрему рубрику «Депутатська діяльність», де розміщено всі відомості про цей період, в тому числі декларації про доходи і статки.

Окрім того, готовий відповісти на будь-які питання громадян та уважно дослухатися їхніх пропозицій.



Сімейний  стан

Одружений з 1964 року.  Дружина – дитячий  лікар (педіатр), працюючий пенсіонер. Двоє дітей: дочка, 1965 р.н. та син, 1972 р.н. Проживають окремо зі своїми сім’ями. Троє онуків: 24 роки, 4 роки, 3 роки.

Несудимий і ніколи не мав проблем із Законом за усіх режимів: від Сталінського до режиму Януковича.

Ніколи  не давав і не приймав хабарів. Жодного разу не клопотав перед керівництвом чи будь-якими інстанціями стосовно чи то підвищення заробітної плати, чи то позачергового отримання житла, чи інших дивідендів та пільг. Навпаки неодноразово відмовлявся від посад, покращення житлових умов, користування службовими автомобілями. Під час депутатської діяльності автотранспортом Верховної ради України користувався тільки у виключних випадках (коли треба швидко і по складному маршруту для міського транспорту), спец номерів для власного автомобіля не отримував, на отримання житла навіть заяви не подавав, переміщуюсь громадським транспортом.


Життєві принципи і уподобання

  1. Дисципліна, пунктуальність, самодисципліна.
  2. Не ухиляння від проблем і труднощів.
  3. Постійна занятість справами, щильний робочий графік.
  4. Ефективність діяльності і професійний підхід.
  5. Конкретність у підходах до вирішення будь-якого питання.
  6. Прагнення до новітніх і прогресивних методів і технологій в роботі.
  7. Самодостатність та самостійність у будь-якій діяльності.
  8. Виконливість та відповідальність.
  9. Несприйняття життя у борг.
  10. Неприпустимість родинних, приятельських та інших особистих стосунків в роботі.
  11. Стримана публічність, уникнення празних розмов і обговорень.

 

ФРАГМЕНТЫ ИСТОРИИ ЖУЛЯНСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ЗАВОДА

(воспоминания бывшего работника, страницы биографии)

 

Автор повествуемых ниже воспоминаний начал свою трудовую деятельность на ЖМЗ (тогда это филиал №1 Киевского машиностроительного завода им. Артема) в августе 1971 года, не достигнув к этому времени 30 лет, но имея определенный опыт и деловые связи в области разработок и производства аналогичной продукции, под которую строился завод:

– в 1967 году окончил Московский авиационный институт по специальности, которая тогда была большим дефицитом для ракетно-космической тематики;

– отработал в соответствии с госраспределением 3 года в опытно-конструкторском бюро (Кировском филиале МКБ «Факел») инженером-конструктором ракет класса «земля-воздух»;

– имел на своем счету несколько оригинальных конструкторских разработок, в том числе и целых агрегатов, всесторонне отработанных, испытанных и утвержденных в установленном порядке для использования по основному назначению. Некоторые образцы таких разработок в составе ракетных комплексов, как, например, “ОСА”, “ОСА-М” стоят на вооружении и сегодня. Работал также над созданием ракеты «6С» класса «море-воздух», которыми оснащались ударные, в том числе, авианесущие крейсера;

– отслужил два года в армии в качестве кадрового офицера-инструктора по эксплуатации авиационного вооружения фронтовой авиации. Тогда всех выпускников вузов призывали на два года (тех, кто до поступления в институт в армии не служил). При этом тех, кто прошел подготовку на военной кафедре и получил офицерское звание, призывали на офицерские должности;

– к этому времени был наработан также широкий круг деловых связей, поскольку в процессе своей конструкторской деятельности часто приходилось бывать на смежных предприятиях, в организациях, полигонах, войсковых частях и т.д.

Первоначальной целью попасть в Киев было трудоустройство после службы в армии и трехлетней отработки по госраспределению в ОКБ Антонова. Он тогда лично ним руководил, и на руках было его ходатайство перед Министерством авиационной промышленности СССР. Однако не сложилось, поскольку осесть иногороднему в Киеве в то время было нереально даже при поддержке таких авторитетных ходатайств.

Обратившись за советом к уже знакомым по предыдущей деятельности работникам Министерства авиационной промышленности СССР, получил от них предложение выйти на руководство Киевского машиностроительного завода им. Артема, который именно в это время создавал и развивал сеть своих филиалов. Реализовывалась идея Брежнева Л.И., подкрепленная постановлениями ЦК КПСС и Совмина СССР (тогда такие совместные постановления действовали на уровне закона) об укрупнении промышленных предприятий путем их реорганизации в производственные объединения. КМЗ им. Артема создавал одновременно несколько филиалов с тем, чтобы со временем их объединить в единый производственный комплекс. Наибольший из филиалов (№1) создавался под замкнутый цикл производства ракет противокосмической обороны – новейшей на то время военной тематики, которая находилась на острие гонки вооружений и для руководства страны по приоритетности занимала такое же место, как и космонавтика. Это было полной и одновременно приятной неожиданностью, ведь я полагал, что в Киеве производят только пассажирские и транспортные самолеты марки АН. Тематика филиала №1 КМЗ им. Артема полностью соответствовала моему образованию, опыту работы, кругу деловых связей, а сама противокосмическая ракета была разработана МКБ «ФАКЕЛ», в филиале №2 которого я работал до армии, в г. Кирове.

Опуская все подробности хождений по мукам, чтоб решить вопросы прописки и трудоустройства (без прописки в Киеве или пригороде, не далее чем в часе езды, устроиться на работу было невозможно) перехожу к своему появлению на заводе.

Собеседование проводил со мной Никитин Олег Александрович – начальник серийно-конструкторского отдела, на тот момент структурного подразделения Центрального конструкторского бюро (ЦКБ) КМЗ им. Артема (тогда все производственные цеха и отделы филиала №1 пребывали в статусе подразделений соответствующих структурных единиц КМЗ им. Артема, тем не менее филиал №1 уже был учетной производственной единицей министерства авиационной промышленности СССР под номером п/я В-8767). Его очень заинтересовало мое, как теперь бы сказали, резюме и портфолио, что и ускорило оформление на должность инженера-конструктора второй категории. Таким образом, я начал с той же отправной точки, что и перед уходом в армию, и даже с более низкого должностного оклада.

Имея определенные навыки опытно-конструкторской работы, где зарождаются новые образцы ракет, необходимо было перестраиваться на доводку таких разработок до серийных кондиций и дальнейшего их технического сопровождения на всех стадиях производства, а также пожизненной эксплуатации (в связи с тем, что гарантии на военную продукцию устанавливаются на десятки лет и могут неоднократно продлеваться до полного исчерпания технического ресурса).

Моя специальность инженер-механик по производству летательных аппаратов – это открытое название, которое сопровождалось цифровым кодом. Именно код означал, что выпускник специализировался по ракетно-космической тематике. Данная информация была тогда совершенно секретной, даже в дипломе не указывалась, хранилась (и надеюсь хранится) в архивах института, пересылалась по служебному запросу секретными каналами.

Общеизвестно, что 60-е годы ознаменовались бурным развитием ракетно-космической техники СССР, которая долгое время опережала США в этой области, и одним из факторов такого успеха была полная закрытость всего, что с этим связано. Специализация выпускников только начиналась. Лишь МВТУ им. Баумана наряду с МАИ готовили в те годы таких специалистов. В других технических вузах СССР аналогичные специальности появились позже.

Теперь немного о теме противокосмической обороны. Даже среди специалистов мало кто знает, что идею перехвата в полете межконтинентальных баллистических ракет предложил полковник Кисунько. И что на ее основе появились грандиозные планы ЦК КПСС создать вокруг Москвы, а затем и вокруг других стратегических центров страны, кольца противокосмической обороны. В 60-х годах, темпами которым могла бы позавидовать современная Украина, не только были организованы и скоординированы все разработки, но и завершалось строительство кольца Москвы, которое необходимо было наполнять антиракетами с ядерными боеголовками. Для выполнения этой задачи, согласно специально принятому совместному постановлению ЦК КПСС и Совмина СССР, в глухой периферии под Киевом (именно так тогда выглядел сегодняшний город Вишневый) строился будущий Жулянский машиностроительный завод, как промплощадка №2 КМЗ им. Артема. Поскольку теме противокосмической обороны был придан статус строжайшей секретности, сегодня вряд ли найдется хоть одна фотография, связанная с созданием той продукции и даже ее элементов, а также производственных участков, на которых выполнялись соответствующие работы, как и причастных к этому работников. За подобное документирование, которое тогда приравнивалось к шпионажу и измене родине, последствия могли быть самыми драматичными.

Только теперь, когда и сама тема морально устарела, и нет уже того государства, в котором происходили события, можно по крупицам в памяти воссоздать картину происходящего.

Строительством ЖМЗ решалось одновременно несколько проблем государственной важности:

– удержать пальму первенства в гонке вооружений;

– вынести вредные производства КМЗ им. Артема за пределы Киева;

– создать инфраструктуру для выноса за город других предприятий народного хозяйства;

– решить задачу укрупнения производств и создания производственных объединений.

ЖМЗ создавался как целостный промышленный комплекс с замкнутым циклом производства ракет класса «земля-космос», на который бы cо всех концов СССР стекались комплектующие и материалы, а на нем бы изготавливались крупногабаритные агрегаты и производилась бы окончательная сборка. Такая стратегия минимизировала крупногабаритные перевозки, повышая тем самым скрытность проводимых работ и выпускаемых изделий. Даже железнодорожная ветка была заведена непосредственно в сборочный цех, ведь сама противокосмическая ракета (изделие 5В61) была нешуточных размеров (цифры не называю, поскольку эти ракеты стоят и сегодня на боевом дежурстве). Достаточно сказать, что в обыкновенный железнодорожный вагон она не вмещалась, отгрузка производилась спецвагонами, которые были изготовлены для перевозок этих ракет.

Для строительства сборочного завода был выбран тогда еще поселок городского типа, близ железнодорожной станции Жуляны, в непосредственной близости от которой располагалось крупное село под тем же названием и село Крюковщина, угодья которых простирались до аэропорта Жуляны (не так давно его переименовали в аэропорт Киев).

Ключевой фигурой, которой ЖМЗ обязан своим рождением, безусловно, был Власов Василий Иванович – директор Киевского машиностроительного завода им. Артема, герой социалистического труда, который в первые послевоенные годы создал и его на базе трамвайно-троллейбусного управления, превратив в одно из основных изготовителей комплектующих для всех типов самолетов, а впоследствии наиболее массовых образцов авиационных ракет класса «воздух-воздух» и комплексов поверочного оборудования для полевых позиций подготовки этих ракет к боевому применению. В начале 60-х годов ним же было создано ОКБ «ЛУЧ», которое разрабатывало упомянутое оборудование. Этот человек был одержим масштабными стройками и промышленного, и бытового назначения, безукоризненно знал тему, лично контролировал возведение каждого объекта. Выбор места под строительство очередного его детища было, безусловно, его серьезной победой, хоть по его же инициативе почти одновременно строились будущие филиалы в Красилове, Щорсе, Малине, ЖМЗ был наиболее масштабным, ответственным, престижным и перспективным объектом. Именно поэтому и внимание к нему было на наивысшем уровне не только со стороны первых лиц Министерства авиационной промышленности СССР, но и со стороны высших партийных органов Украины и, конечно же, КГБ.

Если коротко, то именно Власов Василий Иванович, который пользовался заслуженным авторитетом и доверием в высших эшелонах власти и партийных органов, смог всех объединить вокруг идеи строительства Жулянского машиностроительного завода на том месте, где он и был впоследствии построен. Но и этим не заканчивалось его проявление как стратега. В процессе согласования технической документации на строительство завода Власов В.И. решал и другие государственные задачи. Первым делом были вынесены за пределы Киева на выделенную территорию вредные производства КМЗ им. Артема (литейное, кузнечное, термическое, гальваническое и другие) с их мощностями и уровнем технологий, которые покрывали потребности всех промплощадок на далекую перспективу. Корпуса для этих производств были выстроены в первую очередь. Основные же производственные корпуса (модули с высокой и низкой зонами для изготовления деталей, узлов и агрегатов, а также для окончательной сборки ракеты 5В61) строились позднее, и возникла ситуация, когда необходимо было по заданию ЦК срочно выполнить первую сборку ее крупногабаритных агрегатов, таких как топливные баки. Эти работы приходилось выполнять в пока еще не задействованных корпусах литейного и кузнечного цехов. И это все при условии обеспечения строжайшей секретности проводимых работ. Происходило это в 1968-1969 годах.

Одновременно с началом строительства ЖМЗ из Киева в Вишневое выносились и другие предприятия народного хозяйства, которые никак не связаны с деятельностью ВПК СССР. На начало 70-х годов таких уже было 26. Наиболее крупные из них: овощебаза, молокозавод, завод керамики, институт керамики, завод сельхозтехники, завод сельхозхимии, завод ЖБИ. Каждое из таких предприятий создавало собственную социальную инфраструктуру. ЖМЗ не только лидировал в масштабах социальных проектов, но и стал локомотивом для всего промышленного и социального комплексов бурно развивающегося в то время Вишневого.

ЖМЗ, без преувеличений, был основным градообразующим предприятием, без ресурсов которого не состоялось бы ни одного из упомянутых предприятий и города Вишневого в том виде, который мы наблюдаем сегодня. Ведь в этой местности на тот момент не было соответствующих инженерных коммуникаций. К примеру, подачу отопления и горячей воды в цеха ЖМЗ обеспечивали три списанных паровоза. И только благодаря тому, что проектной строительной документацией ЖМЗ было предусмотрено создание всех жизненноважных инженерных сооружений для нужд не только ЖМЗ, но и всего города с большим запасом и на далекую перспективу, стало возможным, по сути, одновременное возведение целого нового города. Примечательно, что эта далекая перспектива оценивалась 15 годами, но сегодня, спустя 40 лет, мы являемся свидетелями достаточности ресурсов инженерной инфраструктуры, созданной в конце 60-х начале 70-х годов. Тогда были протянуты ЛЭП, сооружена сеть мощнейших электроподстанций, пробурены более 40 высокодебитных глубинных артскважин с чистейшей питьевой водой подземных озер юрского периода, построена по всему городу канализационная сеть с двумя фекальными станциями, возведены одна за другой две котельные такой мощности, что и теперь они обеспечивают теплом весь город (хоть его потребности в теплоснабжении за истекший период выросли в десятки раз), сооружена разветвленная по всему городу теплотрасса, построена сеть бойлерных и многое другое.

Большая часть этих событий происходила не только на моих глазах, но и при моем непосредственном участии, которое проявлялось в выполнении сотрудниками инженерных подразделений черновых работ на том или ином строительном объекте. Тогда это было нормой и дополнительной нагрузкой на ИТР. Мы сажали деревья, убирали строительный мусор, перемещали оборудование и целые цеха по мере готовности новых производственных площадей, укладывали плети теплотрассы (предварительно обматывали их стекловатой, покрывали другими теплоизоляционными материалами). Те, кто претендовал на жилье – в вечернее время (с 18 до 23) работали на строительстве жилых домов. Такими были наши будни, а часто и выходные, в те непростые времена. Однако мы были полны оптимизма и романтики, горды за свою причастность к великим свершениям, открывающимся перспективам. Никто и в мыслях не имел намерений потребовать оплату за дополнительный труд или за дополнительно потраченное личное время. Сколько было работы, столько и делали. А работы было много.

Даже на момент моего прихода, когда завод уже ни один год строился, пгт Вишневое представлял довольно жалкое зрелище. Территория завода, по свидетельствам очевидцев, была изначально болотистой. Ни одной дороги, а тем более тротуара, не было – везде грязь непролазная, поэтому в наиболее посещаемые места от завода были проложены деревянные трапы. Из строений, кроме частных домов, пейзаж «украшали» только пристанционные постройки, несколько хрущевок, одноэтажных и двухэтажных жилых домов геологов и железнодорожников, а также два вновь построенных общежития и один пятиэтажный жилой дом Жулянского машиностроительного завода. Дороги связывающей Вишневое с окружной еще не было – электрички были единственным транспортом, которым можно было добраться до Киева. Но следует отметить, что ходили они тогда четче и чаще, чем теперь. В остальном Вишневое было голым местом, похожим на огромную строительную площадку. ЖМЗ также выглядел глубоко незавершенным строительным объектом. Кроме внешней ограды, надежно окутанной поверху бухтами колючей проволоки и опоясанной изнутри контрольно-следовой полосой, стояло здание проходной, отдельностоящие производственные корпуса литейного, кузнечного и вспомогательного цехов, а также три пролета основного производственного модуля с низкой и высокой зонами. Последующие пролеты находились в стадии строительства. В готовых трех пролетах уже был организован замкнутый цикл производства первых, окончательно собранных образцов противокосмической ракеты 5В61, того конечного продукта, во имя получения которого осуществлялась вся эта грандиозная стройка.

Инженерно-технические подразделения завода только начали формироваться. До этого все техническое сопровождение подготовки производства и изготовления изделий осуществлялось специалистами головного завода (КМЗ им. Артема), которые либо прибывали по мере необходимости в течение рабочего дня, либо проводили несколько дней в служебной командировке, для чего было организовано автобусное сообщение служебного транспорта между двумя производственными территориями по утвержденному расписанию. Такие подходы к управлению уникальным производством со временем становились неэффективными, затратными и неоперативными. Поэтому было решено перевести ключевых специалистов на управленческие должности – с КМЗ на ЖМЗ, для работы на постоянной основе, а остальных работников добрать со стороны.

Руководителем (начальником) филиала №1 КМЗ им. Артема был тогда Сукач Антон Степанович, направленный на эту ответственную работу Министерством авиационной промышленности СССР с должности главного инженера головного завода. В качестве ремарки следует отметить, что от начала строительства завода в 1966 году он имел статус промплощадки №2 КМЗ, то есть территориально удаленного производства головного завода. В начале 1968 года ему был придан статус филиала №1 КМЗ, но без статуса самостоятельного юридического лица. И только в 1975 году завод получил свое название – Жулянский машиностроительный завод со статусом юридического лица в составе Киевского производственного объединения им. Артема, а в конце 80-х был выведен из состава объединения и стал полностью самостоятельным. Антон Степанович Сукач руководил всеми процессами – от разметки территории под строительство и до 1975 года. Главным инженером при нем был Олейник Владимир Григорьевич. Начальником производства – Тихий Борис Дионисович. Главным технологом – Семененко Владимир Николаевич. Начальником серийно-конструкторского отдела – Никитин Олег Александрович. Главным энергетиком – Кумченко Анатолий Федорович. Ни один из них не имел заместителей и это та самая команда, как теперь бы сказали, ТОП-менеджеров, которая с нуля, с чистого листа, управляла всеми процессами создания завода и выпуска продукции, для которой он был предназначен.

В СКО, где я начал работать, шла интенсивная отработка документации разработчика ракеты 5В61, устранение ошибок, адаптация конструкторских решений к требованиям серийных технологий и эксплуатационной надежности, сопровождение текущего производства деталей, узлов, агрегатов и изделия в целом, проведение расчетов и бесчисленного множества испытаний. Особых хлопот доставляли испытания бакового отсека на герметичность, где все сварные швы, как и сплошной материал корпуса, проверялись гелиевым течеискателем, потому как гелий, имеющий наименьшую, после водорода, величину молекул, но, в отличие от него безопасный, будучи закаченным под высоким давлением в баковый отсек, не должен был просачиваться сквозь кристаллическую решетку как основного металла, так и сварных швов, а также через уплотнения врезных люков.

Работал я с полной отдачей. И получалось, видимо, неплохо, поскольку уже через полгода мой портрет висел на заводской доске почета. Тогда это было не шуточным моральным поощрением и большой честью. В основном это было следствием удачного взаимодействия с разработчиком, в системе которого я ориентировался как никто другой, ведущим заводом и другими удаленными смежными организациями, расположенными в основном в Москве.

О разработчике. Конструкторское бюро МКБ «ФАКЕЛ» создано в середине 50-х годов на территории одного из подмосковных аэродромов возле деревни (теперь город) Химки Московской области в самый разгар повального увлечения высшего руководства СССР ракетно-космической тематикой. Со временем стало одной из базовых колыбелей ракетных систем и беспилотного космоса на уровне ОКБ (в дальнейшем НПО) «ЭНЕРГИЯ» Королева в Подлипках, ОКБ «ЮЖМАШ» Янгеля в Днепропетровске и аналогичных.

Подход руководителей партии и правительства СССР к организации таких мощных научно-прикладных локомотивов технического прогресса был простым и очень эффективным.

Из действующих предприятий, НИИ, академических институтов, учреждений и пр. отбирались самородки технической мысли с незаурядными организаторскими способностями в придачу и, конечно же, лояльные к существующему общественному строю. Ставили их во главе будущих предприятий и организаций, создавали все необходимые и самые благоприятные условия, а затем методом оргнабора (когда кадровые комиссии работали в непрерывном режиме, проводя скрупулезные собеседования и тщательные изучения биографий каждого претендента на ту или иную должность, либо рабочее место) в сжатые сроки комплектовали порой тысячные коллективы. При необходимости, могли перевести нужного специалиста из любого предприятия любой местности. Отказываться было не принято, так как это могло быть расценено как невыполнение партийного поручения со всеми вытекающими последствиями и практически означало конец служебной карьере. С моральной точки зрения отказ выглядел как трусость и предательство интересов государства.

Профильные вузы, в особенности те, что готовили специалистов для нужд военно-промышленного комплекса (ВПК) СССР, его министерства (таких было 9), доплачивали прибавку к стипендии на протяжении всего срока обучения (с момента специализации по окончании 3-го курса), формировали массовые разнарядки выпускников на вновь создаваемые или расширяемые предприятия. Следует напомнить, что тогда каждый выпускник обязан был отработать не менее 3-х лет по месту государственного распределения. Одно время даже выдачу дипломов задерживали до окончания отработки. Это давало возможность укомплектовать нужными кадрами любое предприятие в любом состоянии и в любом конце страны. Вот таким способом крылатая фраза Сталина «Кадры решают все» воплощалась в жизнь.

Что же касается материально-технического обеспечения, то для таких грандиозных и амбициозных проектов, которые находились под личным контролем первых лиц государства и непосредственно влияли на соотношение сил в мире, а это, в первую очередь, проекты ВПК, не было практически никаких ограничений, кроме личного обогащения кого бы то ни было за государственный счет. Любое проявление крысятничества, стяжательства, крохоборства тогда немедленно становились предметом пристального внимания КГБ с печальными последствиями для виновных и причастных, а таких понятий как коррупция, рэкет, рейдерство вообще не существовало, ибо нанесение ущерба государству в 70 рублей преследовалось в уголовном порядке, а за ущерб в размере 10000 рублей и более предусматривалась высшая мера наказания – расстрел. Не менее строгими были меры, которые предусматривались за утечку секретной информации (что рассматривалось как предательство родины) и за неправильно принятые решения (что рассматривалось как вредительство). Такими были стимулы ответственности, в первую очередь, для руководителей. Еще одним фундаментальным стимулом ответственности на всех уровнях была строгая исполнительская дисциплина. Ее суть проявлялась во всем, начиная со своевременного появления работников на рабочем месте (что контролировалось системой кассетных пропусков) и заканчивая наивысшим качеством любой работы и, что самое главное, строго в установленные сроки. Утвержденные планы и рабочие графики были незыблемыми законами для производства. Никаких пояснений руководителя, допустившего отставание, не воспринималось. Четко работал девиз «Руководить – значит предвидеть», поэтому априори считалось, что такой руководитель либо не сумел предвидеть проблемную ситуацию, либо не принял исчерпывающих мер для ее решения. К провинившемуся руководителю незамедлительно принимались соответствующие дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения с занимаемой должности, а на прорыв узкого места бросались все необходимые ресурсы и, таким образом, выравнивалась ситуация. Каждый работник, и в особенности руководитель любого ранга, обязан был быть полностью самодостаточным в принятии решений и мер по безусловному выполнению стоящих перед ним задач. За невыполнение этих условий дисциплинарная или материальная ответственность наступала мгновенно, а относительно ротации кадров неудовлетворяющих вышеприведенным требованиям не было никаких проблем.

Именно в таких условиях и в такой атмосфере зарождалась ракетно-космическая отрасль ВПК.

В середине 50-х годов наряду с МКБ «ФАКЕЛ», Главным конструктором которого был назначен Грушин Петр Дмитриевич (длительное время занимающийся ракетной тематикой при факультете самолетостроения Московского авиационного института и был достаточно известным в соответствующих кругах ученым своими успешными работами в этом направлении), в тех же Химках было создано мощное предприятие по созданию жидкостных ракетных двигателей для космических кораблей, которое возглавил Глушко. В Подлипках Московской области было создано НПО «ЭНЕРГИЯ», Главным конструктором которого стал Королев. В Днепропетровске создавался комплекс по разработке и изготовлению баллистических ракет дальнего радиуса действия, который возглавил Генеральный директор Макаров, а Главным конструктором был назначен Янгель. Можно продолжать, ибо такие комплексы в этот исторический период создавались по всей территории СССР – гонка вооружений и политическое противостояние США были в разгаре и достигали апогея.

Вышеупомянутые и аналогичные неупомянутые персоналии впоследствии стали выдающимися историческими личностями, в том числе и Грушин Петр Дмитриевич, ставший Генеральным конструктором, академиком, дважды Героем Социалистического Труда, членом ЦК КПСС (для того времени это было наивысшим признанием и доверием действующей власти) и все вполне заслужено. Успешно справившись с созданием МКБ «ФАКЕЛ» и соответствующих производственных мощностей при нем в короткие сроки, он приступил к созданию ракет класса «земля-воздух». И вскоре на вооружение войск ПВО СССР была поставлена ракета 5В21 в составе ракетного комплекса «75». Этим комплексом оснастили все подразделения войск ПВО, впервые отказавшись от зенитных орудий. Но звездным часом для Грушина П.Д. стали события 1 мая 1960 года, когда вышеупомянутой ракетой был сбит американский самолет-шпион U2 с пилотом Пауэрсом на борту, летевший на недосягаемой высоте, как для зенитных орудий, так и для самолетов истребителей – более 20 км.

Данное событие было тогда настолько громким политическим скандалом, что его можно сравнить по всеобщему резонансу разве что с первым полетом человека в космос, поэтому Грушин П.Д. стал общеизвестным и узнаваемым, но только в высших эшелонах власти, военных кругах и по всему ВПК. Публичными такие люди никогда не были. И даже в энциклопедии можно найти лишь несколько скупых строк о каждом из них, тех, благодаря труду и неординарному интеллекту которых страна, в свое время, совершила мощнейший рывок в техническом прогрессе и вышла на новый уровень развития после военной разрухи и международных унижений. Даже наша сегодняшняя жизнь в среде современных технологий была бы невозможной без их разработок, без их вклада в технический прогресс.

У всех предприятий ВПК СССР был единый Генеральный заказчик – Министерство обороны СССР. Именно оно формировало и утверждало, как правило, совместными постановлениями ЦК КПСС и Совмина СССР правительственные заказы на разработку и производство образцов вооружений. При этом в качестве исполнителей выбирались наиболее профессиональные и проявившие себя на практике конструкторские коллективы, которым в приоритетном порядке выдавались такие правительственные заказы. В числе таких был и МКБ «ФАКЕЛ» в начале 60-х годов, которому посыпались заказы на разработку образцов ракет различного назначения, от ближнего радиуса действия, до 15км, до супер дальнего, для перехвата в полете межконтинентальных, баллистических ракет. Кроме того, требовали постоянной модернизации образцы уже стоящие на вооружении. Такими условиями и требованиями времени диктовалось расширение деятельности МКБ «ФАКЕЛ», поэтому, приступив в начале 60-х годов к разработке ракет дальнего радиуса действия, среди которых основным промышленным образцом, предрешившим создание ЖМЗ, как его серийного изготовителя, стала противокосмическая ракета 5В61, менее масштабные разработки были вынесены в специально созданные филиалы (№1 в Москве при заводе «АВАНГАРД» и №2 в г. Кирове при Кировском машиностроительном заводе им. ХХ партсъезда).

Из приведенного, надеюсь, становится понятной моя связь с МКБ «ФАКЕЛ» задолго до прибытия на ЖМЗ, поскольку моя трехлетняя отработка после защиты диплома происходила на филиале №2 МКБ «ФАКЕЛ» в г.Кирове (1967;1968;1969 годы), а в 1966 году проходил в этом КБ преддипломную практику на штатной должности техника-конструктора, когда филиал №2 только создавался и начинал свою деятельность с нуля.

Однако вернемся к деятельности ЖМЗ в 1971 и последующих годах. Она была настолько значительной и масштабной, что не проходила мимо внимания первых лиц отрасли и государства. Придавая особое значение ходу строительства завода, его посетила делегация в составе: первого секретаря КПУ Шелеста, Министра авиационной промышленности СССР Дементьева и Генерального конструктора МКБ «ФАКЕЛ» Грушина. Обход ними предприятия и окрестностей по колена в грязи был не из приятных и Грушин П.Д. как член ЦК КПСС сделал Шелесту замечание. В результате, после их визита, в течение двух недель появилось твердое покрытие дороги, соединяющей Вишневый с Киевом, которую прозвали дорогой жизни, а со временем были заасфальтированы все городские улицы, в том числе тротуары. В дальнейшем визиты заместителей министра и партийных функционеров высокого ранга стали системой. И каждый такой визит заканчивался оперативным решением всех назревших проблем.

В 1971 году серийный выпуск изделий 5В61 был полностью налажен. Производилось комплектование этими антиракетами оборонительного противокосмического кольца Москвы. Специалисты завода месяцами пребывали в командировках на наладках ракет в составе комплекса и при проведении различного рода типовых испытаний, в том числе летных, на полигонах в Казахстане.

Не могу назвать общее количество изготовленных ЖМЗ ракет 5В61 (это и сегодня может быть секретной информацией соседнего государства), но в начале 1972 года завершилось комплектование кольца Москвы, и 12 мая 1972 года из сборочного цеха ЖМЗ была выкачена последняя ракета 5В61. Тем временем Генеральный заказчик принял от разработчика МКБ «ФАКЕЛ» документацию на новый образец противокосмической ракеты 5Т74, а ЦК КПСС и Совмин СССР приняли совместное постановление о ее серийном производстве на ЖМЗ и постановке на вооружение очередного кольца противокосмической обороны. ЖМЗ приступил к подготовке производства, продолжая строительство производственных корпусов, развитие инженерных сетей и инфраструктуры не только завода, но и города Вишневого. В этих условиях основная нагрузка упала на инженерные службы завода, на весь его интеллектуальный потенциал. В связи с этим произошел второй этап преобразования структуры управления и состава структурных подразделений. На долю СКО и отдела главного технолога, которые к тому времени были уже полностью самостоятельными и независимыми от аналогичных подразделений головного завода, возлагалась наибольшая ответственность. Дело в том, что документация была очень сырой, а порой просто непригодной для серийных технологий (сказывалась срочность проведения колоссального объема опытно-конструкторских разработок). Массовые изменения по нашим предложениям необходимо было оформлять соответствующим образом, для чего надо было объезжать все организации, которые принимали то или иное участие в разработке изменяемого элемента конструкции, да еще и несколько подразделений внутри каждой из них (а если на каком-то этапе не удавалось убедить оппонента – необходимо было начинать все сначала). Иногда приходилось под одним изменением собирать до 40 согласовательных подписей в разных концах Москвы и Подмосковья. Затем все это необходимо было утвердить у заместителя Генерального конструктора по соответствующей тематике и согласовать с начальником управления Министерства обороны СССР (а это Генерал). На этот период производство приостанавливалось представительством заказчика и производственные графики оказывались под угрозой срыва. О последствиях уже упоминалось выше. Таков был уровень ответственности конструкторов, среди которых мне принадлежала ведущая роль именно в согласованиях всех изменений и решении вопросов возобновления приемки заказчика. В связи с этим изнурительных командировок было более чем достаточно. Не в лучшем положении находились технологи и инструментальное производство, с той лишь разницей, что их специалистам никуда не нужно было ездить. Все решения по изменениям техпроцессов, оснащения и оборудования принимались на месте. О контроле всех изменений конструкторско-технологической документации и ее строгом соблюдении в производстве со стороны заказчика (военной приемки) можно слагать легенды. Забегая вперед (в начало 80-х годов), приведу один такой случай, который поражает воображение до сих пор. К этому времени серийное производство ракет 5В55 из состава комплекса ПВО С-300 было полностью налажено. Их воздушные рули из дорогостоящих материалов с уникальной теплоизоляцией и жаростойким напылением по себестоимости изготовления составляли значительный процент от готового изделия в целом. Так вот партия из 19 комплектов таких рулей (по 4 руля в комплекте) была забракована представителем заказчика за нарушение технологического маршрута. Нарушение заключалось в том, что согласованная ним технология предусматривала взвешивание, а затем покраску и маркировку, однако в силу ряда причин проделано это было в обратном порядке. Я, уже будучи в это время заместителем главного инженера по производству, провел массу совещаний, принял экстренные и исчерпывающие меры в производстве, исключающие повторение подобных случаев в дальнейшем неоднократно выезжал в Москву, чтобы разрулить ситуацию, но спасти эти агрегаты так и не удалось, – они были забракованы окончательно и отправлены в бункер брака опечатываемый заказчиком и находящийся под его контролем, что исключало возможность их появления в производстве. При этом с технической точки зрения, это абсолютно кондиционная и высококачественная продукция. Настолько дорого стоила заводу проявленная заказчиком принципиальность за несогласованные с ним действия. И это было правилом. Но вернемся к освоению противокосмической ракеты 5Т74. Подготовка производства нового образца столь серьезной техники велась по строгому временному графику, который нельзя было нарушать, поэтому работа всех, кто был причастен к данному процессу, была непрерывной независимо от времени суток, выходных и праздничных дней. Мы сутками не выходили с территории завода в ожидании непредвиденных ситуаций (при освоении новых наукоемких и высокотехнологичных изделий такие ситуации возникают постоянно). Ведь никакой телефонной связи тогда не было, была только разъездная служебная машина, которая с жилого массива могла привезти несколько человек.

Было сделано уже достаточно много в подготовке производства ракеты 5Т74, как вдруг весной 1972 года в СССР прибыл президент США Ричард Никсон, которому удалось подписать с руководством СССР международный договор об ограничении стратегических вооружений ОСВ-2. Побывал Никсон и в Киеве. Знаковым событием стало строительство к его приезду Бориспольской трассы, да такого качества, что и сегодня (спустя 40 лет) она соответствует европейским стандартам и является лучшим в Украине участком автомагистрали.

Поскольку по своим техническим параметрам ракета 5Т74 также попадала под стратегическое оружие, после этого события в кратчайшие сроки было свернуто подготовку ее производства, готовое и незавершенное оснащение законсервировано, документация сдана в архив. Позднее документация была уничтожена, а оснащение и целые блоки оборудования были закопаны на территории завода, когда стало необходимо высвобождать производственные помещения для других целей. Ракета 5В61 также была снята с производства и ее документацию, как и оснащение со спецоборудованием, постигла та же участь. Тогда шутили, что через две-три сотни лет, проводя археологические раскопки, наши потомки будут долго гадать и выстраивать причудливые версии о том, кто, когда и с какой целью зарывал все это в землю. Так, начавший набирать обороты завод практически остановился, стремительно теряя и кадры, и интеллектуальные наработки. Грозил не просто кризис, а полный коллапс еще не до конца построенного завода, так дорого стоящего государству во имя грандиозных и амбициозных планов, которым теперь не суждено было осуществиться.

Спад производства продолжался до конца 1972 года. Тем временем шло освоение производства товаров народного потребления (хоть это и мелочь для такого завода как ЖМЗ), было проведено много совещаний в министерстве, на завод приезжали целые делегации главных конструкторов, специалистов всех направлений и рангов, партийных чиновников и функционеров. Лихорадочно разрабатывалась стратегия дальнейшего использования производственного потенциала и ресурсов ЖМЗ не только в текущий момент, но и на перспективу, поскольку строительство все новых и новых пролетов основного производственного модуля продолжалось, не останавливалось и развитие инженерной инфраструктуры – второй очереди котельной, других капитальных сооружений. Большими темпами велось жилищное строительство, возводились социальные объекты (школа, детсад, поликлиника и пр.). В дальнейшем, когда пришлось возрождать производство, после нежданного спада, это сыграло решающую роль. Готовая социальная инфраструктура стала тем определяющим стимулом, благодаря которому стало возможным не просто набрать кадры, но и отбирать их по конкурсу.

В строительстве социальных объектов, как упоминалось ранее, непосредственное участие принимали и ИТР завода. Что касается лично меня, то решением профкома завода я был назначен председателем застройщиков первого дома гостиничного типа (в СССР только было принято постановление о прекращении строительства общежитий, как временного жилья, и вместо них начиналось строительство гостинок), как один из претендентов на получение в ней микрогабаритной однокомнатной квартиры, проживая, тем временем, с семьей, в том числе новорожденным сыном, на съемной квартире в соседней Тарасовке. Из 171 квартиры в строящемся доме было определено 45 застройщиков, преимущества которых заключались в том, что им гарантировалось получение квартир в этом доме. А тем из них, кто наработает большее количество часов, открывалась перспектива получить квартиру большей площади (общая площадь была двух видов: 12 кв. м и 17 кв. м), или выбрать этаж. Работали ежедневно, и в выходные дни тоже, с 18-30 до 23-00. Те, кто пропускал или опаздывал, терял в рейтинге, поэтому дисциплина была высокой – иногда вместо себя отработчики присылали родственников или друзей, а иногда приходили целой бригадой отрабатывать за одного. Вот так, кроме особых заслуг в производственной деятельности (а застройщиками были определены именно такие), тяжелым трудом во внеурочное время зарабатывалось право хоть на какое-то жилье. Мы выполняли все земляные работы в подвале: складывали кирпич на поддоны и подавали краном на рабочие места каменщиков, убирали горы строительного мусора, разносили по этажам и будущим квартирам комплектацию (двери, раковины, ванны, радиаторы, трубы и пр.), а также любые другие вспомогательные работы, которые определялись нам на смену прорабом. Стройка продолжалась весь 1972 и большую часть 1973 года, заселили его, как водится, в те времена – 7 ноября 1973 года.

К концу 1972 года, в начале 1973 началась постепенная загрузка завода. Нам передали на изготовление последние разработки подвесных устройств самолетного вооружения для боевых самолетов как фронтовой, так и стратегической авиации. Разработчик этих изделий – ОКБ «ВЫМПЕЛ» (Москва) был менее авторитетным и заслуженным, нежели МКБ «ФАКЕЛ», а в производстве ЖМЗ находилось единственное изделие его разработки – замковый держатель авиационных бомб Д3-57Д. В общем объеме производства он не имел особого значения, однако и с этим изделием я еще до прихода на завод был уже знаком. Во-первых, авиационное вооружение – это моя военная специальность, приобретенная на военной кафедре института, где изучали и держатель Д3-57Д. Во-вторых, в качестве инструктора Пермского авиационно-технического училища, при прохождении службы в армии (с 1969 по 1971 гг.), обучал курсантов правилам эксплуатации всех видов авиационного вооружения, в том числе и замковых держателей Д357-Д. В-третьих, производителем этих изделий был и Кировский машиностроительный завод, на территории которого располагался филиал №2 МКБ» ФАКЕЛ», где я работал после окончания института, еще до призыва в армию, и в рамках технического взаимодействия был хорошо знаком и с его конструкторской документацией, и с его производством. Ну и, в-четвертых, придя на ЖМЗ и увидев в производстве знакомое изделие, обратил внимание на не технологичность изготовления одной из основных его деталей. Выполнил отдельную конструкторскую разработку и внес очень ценное рационализаторское предложение, которое позволило исключить из технологического процесса целую линию программных станков, а деталь новой конструкции получать одним ударом штампа. Разработку и внедрение рацпредложения выполнил самостоятельно от начала до конца при активной поддержке начальника производства Тихого Б.Д. и начальника механического цеха Антоненко А.К. Сам произвел все технические расчеты, многочисленные испытания и отработки надежности, внес изменения в конструкторскую документацию, убедил Главного конструктора и Генерального заказчика, что было для них рискованным шагом, поскольку что-то менять в элементах вооружения, прошедших государственные испытания в составе комплексов без нареканий со стороны эксплуатации, было не принято. Тем не менее, все сложилось удачно и никаких негативных последствий нет по сей день, хотя изделие массовое – ним оснащены почти все самолеты штурмовой и дальней авиации, и стран СНГ, и многих других, которым СССР, а затем Россия поставляли свое вооружение.

Но вернемся к начатой теме. Очередное переоснащение производства подарило заводу немало проблем. Прежде всего, несоответствие новой продукции (замки, балочные держатели), объемам и площадям производственных помещений с высотой сборочного цеха 16м до подкрановых путей, 30 тонным подъемным краном, железнодорожной веткой заходящей непосредственно в сборочный цех и т.д. Все эти непомерные ресурсы необходимо было постоянно поддерживать и все затраты сносить на себестоимость продукции. Кроме того, нужна была переквалификация инженерно-технического персонала, радикальное переоборудование и переоснащение производства, изменение специализации цехов с элементами капитального строительства, одновременное освоение вновь вводимых мощностей продолжающегося по инерции строительства завода.

Внезапное прекращение функционирования вновь строящегося предприятия не входило в планы Министерства авиационной промышленности СССР (никто не мог предвидеть дальнейшего развития международной обстановки и потому не исключались ожидания возврата к производству противокосмических ракет класса 5В61(5Т74). Руководствуясь такой стратегией, руководство страны прилагало все усилия для того, чтобы удержать предприятие на плаву, даже ценой полного перевооружения под выпуск несвойственной продукции. Кардинальным в перевооружении завода было то, что снятая с производства продукция была единичной, то есть технологические потоки были построены таким образом, что изготовление одной ракеты доводилось до полного завершения, прежде чем начиналась сборка следующей. Подвесные же самолетные устройства (балочные держатели), а особенно замки к ним, как и корпуса пороховых двигателей, а также крылья для ракет класса «воздух-воздух», сборка которых осуществлялась на головном заводе (КМЗ им.Артема), представляли собой серийное производство, когда их изготовление осуществляется серийными партиями, что требовало организации технологических потоков.

В силу изложенных здесь и ряда других проблем, претерпевали изменения инженерно-технические службы и производственные цеха, а также кадровые ресурсы. Многие ИТР, которые не желали переквалифицироваться или теряли свои должности, уходили назад на КМЗ, одновременно и головной завод (КМЗ им.Артема) уходил от непосредственного управления филиалом №1, передавая свои полномочия соответствующим его подразделениям, за исключением тех, производств и подразделений которые на ЖМЗ созданы еще не были (капитальное строительство, испытательный цех, юридический отдел, вычислительный центр и другие).

Для создания новых подразделений и пополнения кадровых потерь начался интенсивный набор молодых специалистов, рабочих (тоже молодых). Следует отметить, что после такого переформатирования средний возраст работника ЖМЗ составлял 26,5 лет. Подготовка производства велась ускоренными темпами, только так можно было снизить затраты на производство единицы продукции.

Следует учесть, что освоение всего модельного ряда подвесных держателей для фронтовой, тактической и стратегической авиации (однозамковые БД3-УМК со съемным пиротехническим замком Д3УМ, БД-4У – со встроенным пиротехническим замком; многозамковые: МБД-3У2 и МБД-3У6 со съемными пиротехническими замками Д3У1, МБД-3У9 со с земным механическим замком Д3-57Д) происходило практически одновременно, поэтому нагрузка на инженерные подразделения, инструментальное производство и цеха, изготавливающие оборудование была на пределе возможностей. Хоть все эти устройства были мелкосерийными, предстояло полностью удовлетворить спрос на них всех авиационных заводов СССР, выпускающих боевые самолеты соответствующих типов.

В разгар этих событий (середина 1973 года), я был назначен руководителем конструкторской бригады СКО. Основным изделием, внедрять которое в серийное производство досталось нашей бригаде, было изделие БД3-УМК со съемным пиротехническим замком Д3УМ. В отличие от остальных держателей, подлежащих внедрению, которые в том или ином количестве уже где-то производились, БД3-УМК и его замок Д3УМ, запускались в производство с чистого листа. Поэтому конструкторская документация была крайне сырой не только для серийного производства и массовой эксплуатации, а и по ряду технических решений, гарантий надежности и безотказной эксплуатации. Кроме того, эти изделия были специально разработаны для комплектации ними новейших тогда боевых самолетов. Времени на раскачку и длительное обдумывание не было, и коллектив бригады просто сросся с разработчиком, с одной стороны, и с производством, с другой. При этом я как руководитель ответственный за отработку конструкции в серийном производстве стал основным модератором совместной сверхнапряженной работы. Мы снова потеряли границы рабочего времени, все личное оставили в стороне, многократно переделывали чертежи, незамедлительно изготавливали по ним детали, возили их на головной завод, а если было надо – к разработчику в Москву, где проводили бесчисленное множество всесторонних испытаний, снова совершенствовали и доводили до высочайшей степени надежности работу кинематики и пиротехнических устройств открытия замка.

Мой личный вклад в отработку упомянутых изделий был настолько значительным, что заместитель Главного конструктора КБ «ВЫМПЕЛ» (разработчика) Киселев Виктор Иванович (Генерал-лейтенант в отставке, экс-командир Семипалатинского ядерного испытательного полигона) вполне серьезно и настойчиво предлагал готовить диссертацию на основе наших материалов и обещал всестороннюю поддержку при защите. А его авторитет по тем временам был нешуточным, в том числе в высших научных и особенно военных кругах. Но его совету я не последовал – было много другой неотложной работы. Приятными остались только воспоминания о том, что эти изделия впоследствии оказались наиболее технологичными в производстве, удобными и надежными в эксплуатации.

Из соображений поддержания командного духа и командной работы серийно-конструкторского отдела в целом, наша бригада систематически приходила на помощь коллегам и помогала им отрабатывать образцы изделий, за которые ответственность лежала на них. Это был один из основных принципов управления коллективом с моей стороны, когда даже малейшие простои категорически не допускались. Если появлялось окно в своей работе – срабатывал принцип – помоги товарищу. Может, поэтому, да и не только, наша бригада постоянно ходила в передовиках – переходящие вымпелы, значки и прочая атрибутика моральных стимулов всегда доставалась нам.

Наибольшую помощь и поддержку мы оказали в освоении пиротехнического замка Д3У1. Из-за его неудачной конструкции лихорадило не только завод, но и все объединение и даже отрасль самолетостроения, ибо выпуск самолетов задерживался из-за неукомплектованности держателями, в состав которых входили эти замки. Доводка конструкций подвесных устройств вооружения боевых самолетов в короткие сроки имела решающее значение в перевооружении военно-воздушных сил СССР, а в дальнейшем самолеты укомплектованные этими подвесными устройствами стояли на вооружении еще 36 стран мира. ЖМЗ, таким образом, приобретал все больший вес и авторитет в семействе наиболее важных и надежных предприятий военно-промышленного комплекса СССР. Формировалось и соответствующее отношение к нему со стороны власти. Выделялись немалые средства на строительство жилья и других социальных объектов. Высокими темпами строились школа, детсад, поликлиника и многое другое.

Сегодняшние многотысячные очереди на жилье работников любых предприятий государственной формы собственности и государственных учреждений может удивить информация о том, что к середине 1975 года заводом было введено в эксплуатацию два жилых дома с общим количеством квартир – более 200, и первый дом гостиничного типа на 171 малогабаритную квартиру (на строительстве которого и работала возглавляемая мной группа застройщиков и который был заселен в 1973 году), при этом списочная очередь на полноразмерные квартиры составляла около 80 человек, поэтому большая часть работников не так давно заселившихся в гостинку, получила возможность переехать в полноразмерные квартиры. Я также на этой волне получил трехкомнатную квартиру, в которой проживаю и в настоящее время. Часть жилья была передана горсовету, который существенно разгрузил свою очередь. Часть была передана под гарантии возврата ряду промышленных предприятий города Вишневого. Такая уникальная ситуация с жильем вызвала бум среди желающих устроиться на ЖМЗ. И с этого момента не ощущалось кадрового голода на протяжении многих лет даже и тогда, когда бурное жилищное строительство прекратилось, а списочная очередь достигла среднестатистических размеров и почти не двигалась, а ныне и вовсе утратила смысл. Сейчас ни предприятия, ни местная власть квартирами работников не наделяют, а самостоятельно и честно заработать на квартиру в течение одной жизни стало нереально.

В 1974 году ЖМЗ вышел на полный режим самодостаточности в обеспечении серийного производства высококачественных изделий и в полном объеме плановых заданий. Его инженерно-технические подразделения и мастеровой состав производственных цехов (среднее звено управления) в значительной степени пополнились молодыми специалистами – выпускниками технических вузов, обеспечивающих специальную подготовку для нужд военно-промышленного комплекса. Некоторые из них работают и сейчас на ЖМЗ, в том числе и на руководящих должностях.

Следующим переломным моментом в истории ЖМЗ было размещение в 1975-1976 годах на его мощностях очередного совершенно секретного проекта – серийного производства ракеты класса «земля-воздух» для комплекса ПВО «С300». В это время произошли серьезные структурные и кадровые изменения. Директор КМЗ (головного завода) Власов В.И. вышел на пенсию (в 63 года). КМЗ со всеми его филиалами был преобразован в Киевское производственное объединение (КПО) им. Артема, которое возглавил Генеральный директор Кочетков Алексей Иванович (47лет). Приказом Министра авиационной промышленности СССР его перевели с Киевского авиазавода, где он занимал должность главного диспетчера, а до этого работал на авиационном заводе в Комсомольске на Амуре. Главный инженер КМЗ Подкопай Николай Васильевич (64 года) остался на своем месте, но уже в статусе главного инженера объединения. Следует заметить, что это было исключением из правила, которое тогда жестко соблюдалось – в 60 лет отправляли на пенсию независимо от статуса и заслуг.

Кстати, Подкопая Н.В. отправили на пенсию только в 1984 году (в возрасте 73лет), но об этом позже.

Преобразования не обошли стороной и ЖМЗ. По результатам изучения объекта управления Генеральный директор сделал для себя соответствующие выводы, в том числе и об особой значимости ЖМЗ в составе объединения, как наиболее масштабного, перспективного и наименее удаленного от головного завода предприятия, уже имеющего опыт производства наукоемкой продукции с применением новейших и, в значительной части, уникальных технологий с чистого листа и под ключ. Какой стратегии он придерживался, можно только догадываться, но сразу был отправлен на пенсию начальник тогда еще филиала №1 Сукач Антон Степанович (ему уже исполнилось 60 лет), а сам филиал приобрел статус завода(ЖМЗ), который возглавил Тихий Борис Дионисович (39 лет), вместо него начальником производства стал Антоненко Анатолий Константинович (44 года) – бывший начальник механического цеха. Главный инженер филиала Олейник В.Г. ушел на партийную работу, а Главным инженером ЖМЗ был назначен Никитин Олег Александрович (38 лет) – бывший начальник СКО. Впервые были введены две должности заместителей главного инженера (по производству и по подготовке производства – так разделил обязанности главный инженер). На должность зам. главного инженера по подготовке производства был назначен Сирик Виталий Михайлович (45 лет), только что переизбранный секретарь парткома головного завода, который пребывал в этой должности 8 лет, а на должность зам. главного инженера по производству назначили меня (неполные 34 года). Всего несколько месяцев на этой должности проработал Никитин Олег Александрович перед тем как был переведен на должность главного инженера.

Мое назначение состоялось в первых числах апреля 1976 года, совершенно для меня неожиданно и не прогнозируемо. Не обошлось без курьезов. Во-первых, это произошло с нарушением табеля о рангах – с должности руководителя конструкторской бригады, через ступеньку, минуя должность начальника отдела, что в те времена было величайшим исключением. Такие исключения могли осуществиться либо по высокой протекции, либо из-за отсутствия более походящих вариантов. Во-вторых, на все руководящие должности высшего звена назначались исключительно члены КПСС. Оправдывался такой подход невозможностью привлечь такого руководителя, при необходимости, к партийной ответственности. Я же в это время не был членом партии. В третьих, в годы войны мой отец был репрессирован (полностью был реабилитирован только в 1995 году, когда я уже в ВПК не работал), - что само по себе означало табу на занятие мною высших руководящих должностей, тем более в святая святых того времени (в системе ВПК СССР). Как эти факты не привлекли внимания отдела кадров, парткома и КГБ при подготовке моих документов – до сих пор остается загадкой.

Что касается членства в КПСС, то вскоре я это исправил, вступив в партию. Остальное было учтено в будущем, - на более высокие должности меня больше не назначали, даже в тех случаях, когда не было альтернативы, но меня это не обижало и никогда не вызывало зависти – я любил свою нелегкую работу и отдавался ей без остатка, однако исполнять обязанности главного инженера мне приходилось практически всегда в его отсутствие, за исключением случаев отсутствия на заводе нас обоих и происходило это при любом главном инженере, которых сменилось множество за время моего пребывания на должности заместителя (с апреля 1976 по сентябрь 1992 г.г.). Однажды приходилось исполнять и обязанности директора завода.

Произошел ряд других кадровых назначений и перестановок и, таким образом, за короткий период сменился практически полностью весь руководящий состав. На этот момент общая численность завода составляла более 1700 человек. Новому руководящему составу ЖМЗ была поставлена и новая задача: не прекращая и не снижая темпы производства уже освоенных изделий, в том числе и товаров народного потребления, получить от Генерального разработчика (а им был уже хорошо знакомый МКБ «ФАКЕЛ») комплект конструкторской документации на только что принятую на вооружение ракету класса «земля-воздух» 5В55 из состава комплекса противовоздушной обороны С300, которым предполагалось заменить устаревшие комплексы первого поколения С75, и развернуть на мощностях ЖМЗ их серийное производство, исходя из потребности замены в ближайшие пять лет всех ракет такого класса по всей территории СССР. Такие же задания были поставлены перед еще двумя (очень мощными и многоопытными) предприятиями Министерства авиационной промышленности СССР: Московским машиностроительным заводом «АВАНГАРД» и Ленинградским машиностроительным заводом «СЕВЕРНЫЙ ЗАВОД». Первый из них был назначен ведущим.

Вступив в должность, я получил пустой рабочий кабинет, допуск к секретным работам и документам по форме 1 и практически неограниченное доверие руководства в действиях и принятии решений не только по ракете 5В55, но и по всем темам текущего производства. А это и широкомасштабная организационная работа по переформатированию существующих и созданию новых инженерных подразделений, по наполнению их квалифицированными кадрами, подтягивание до соответствующего уровня интеллектуального потенциала работников инженерных подразделений, координация инженерной деятельности в целом, организация постоянного взаимодействия с Генеральным разработчиком, главными конструкторами и заводами изготовителями комплектующих, научно-исследовательскими институтами, представительствами заказчика, в том числе с Генеральным заказчиком, с командирами испытательных полигонов и войсковых частей.

Однако такое высокое доверие не означало вседозволенность, а, прежде всего, было продиктовано необходимостью оперативного принятия решений, преимущественно на выезде. А ездить мне пришлось немало по множеству городов союза, воинским частям, полигонам, министерствам и пр. Ведь средств оперативной связи тогда не было, да и их наличие вряд ли помогло бы, поскольку разговоры по открытой связи, даже намеками, категорически запрещались и строго контролировались специализированными подразделениями КГБ. Закрытыми каналами была только правительственная ВЧ связь и военная засекреченная связь ЗАС, но аппараты и той, и другой устанавливались только в кабинетах первых руководителей, при этом все разговоры можно было осуществлять только с их разрешения и под их личным контролем. В таких условиях дистанционное общение по закрытым темам (а у нас все темы были закрыты) было невозможным. О письменной или графической информации речь вообще не идет, потому что тогда не было ни факсов, ни ксероксов, ни ПК с их Интернетом и электронной почтой. Кроме того, делать какие-то записи и зарисовки было равносильно самоубийству – от агентов КГБ упрятать что-то было невозможно.

Во-вторых, непреложным условием была персональная ответственность за любой подписанный документ, его последующее исполнение – качественно, в полном объеме и в установленные сроки. Проще говоря, неотвратимо действовал принцип «инициатива наказуема», а инициатив требовалось море, когда весь инженерный корпус завода приступил к освоению с чистого листа новейших образцов вооружений, не имеющих аналогов в мире.

Забегая вперед, считаю не лишним напомнить, что первую серийную партию ракет 5В55 мы оправдали летными испытаниями в 1979 году, в то время, как США поставили на серийное производство свой аналог (систему ПВО «ПЭТРИОТ») в 1983 году, когда наши три, ранее упомянутые, завода завершали комплектацию войск и приступили к подготовке внешних поставок. Но это практически конечный результат, для достижения которого предстояло очень многое сделать всему коллективу завода и каждому конкретно на своем рабочем месте в рамках своей компетенции. В вопросах управления очерчивались только основные цели и задачи – все остальное возлагалось на соответствующего руководителя (идеи, способы реализации, мобилизация ресурсов, организация выполнения и достижение поставленной цели).

Мною подыскивались необходимые инженерные кадры на ключевые должности, если невозможно было выбрать из имеющихся, набирались целые группы выпускников из профильных специальностей вузов Украины (в основном это Киевские: КИИГА и политехнический, Харьковский авиационный, Днепропетровский университет и др.), давая работу молодым специалистам по их специальности и подготавливая кадровый резерв. Производили также оргнаборы работников, когда заседала кадровая комиссия под председательством главного инженера или моим с участием представителей отдела кадров, руководителей инженерных подразделений, ну и, конечно же, представителей профкома, комитета комсомола, парткома завода, КГБ. Комиссия проводила детальные собеседования с каждым персонально, изучала документы, и с учетом заинтересованности претендента в том или ином роде занятий принимала решение о его зачислении на ту или иную должность. Зарплата тогда не была определяющим фактором, поскольку на начальном этапе размеры зарплат ИТР практически не отличались. Даже поговорка была такая: «Хорошо работаешь – 120; плохо работаешь – 120; не работаешь – тоже 120». Темпы роста и обновления коллектива завода, как и возникновение новых подразделений, были такими, что к моменту выхода на максимальную мощность выпуска продукции, и в первую очередь ракет 5В55, численность завода зашкаливала за 5000 человек (тогда этот показатель был, мягко говоря, не для широкой публики).

Для обеспечения возможности осуществлять свои функции на должности заместителя главного инженера, я, при поддержке директора и главного инженера, укомплектовал мною же разработанную оргструктуру:

– серийно-конструкторского отдела (СКО) с соответствующим количеством конструкторских бригад сообразно специализации по всей номенклатуре изделий основного производства, в том числе тех, которые выпускались на тот момент заводом, до внедрения 5В55. Этот отдел, как и предполагалось, стал в дальнейшем базовым в освоении новых образцов продукции завода. В состав СКО входило также подразделение светокопии, где тогда тиражировалась документация (ксероксов еще не было и даже слова такого никто не знал). Это было отдельное вредное производство, где от аммиачного смрада не спасали самые мощные вытяжки и где за сутки женскими руками перерабатывались тонны светочувствительной бумаги, чтобы без малейших задержек обеспечить чертежами, технологиями, нормативными документами каждое рабочее место, каждую инженерно-техническую службу завода, а для этого все эти тонны бумаг необходимо было вручную рассортировать, скомплектовать и разнести по адресатам силами все тех же женщин. Была создана и отдельная конструкторская бригада по разработке и сопровождению в серийном производстве товаров народного потребления. В разное время этой теме уделялось разное внимание, но приоритетной на предприятиях ВПК она никогда не была. В основном задача ставилась использовать для их изготовления отходы основного производства, что резко сужало возможности для креативных разработок. Даже металлическую (алюминиевую) посуду для тюрем невозможно было изготавливать из листа используемого в основном производстве, поскольку он был не пищевым материалом, поэтому приходилось выкручиваться… Маркетинга тогда не существовало и слова такого никто даже не знал, поэтому решения о том, что требовалось в первую очередь нашим гражданам и что следует разрабатывать и затем запускать в серийное производство принимались по результатам всевозможных выставок и сопутствующих факторов. Так у нас появились в разработке картофелерезка, скороварка и термостат. Случались и разовые партии гражданской продукции по заказам местных властей. Так, к открытию олимпиады-80 строился мемориальный комплекс (родина мать) и для декоративной внутренней облицовки музея ВОВ завод делал штампованные панели. Требования были высокими, сроки предельно сжатые и контроль на уровне ЦК, но мы справились. Что же касается наших собственных разработок – нельзя похвастаться, что это были наши ноу-хау, поскольку чертежи и остальная конструкторская документация были сделаны на основе образцов, приобретенных в странах социалистического лагеря, и эти изделия там широко применялись. Тогда не очень церемонились с авторским правом и никаких последствий за такой плагиат не было.

А вот внутренние неприятности случались. Когда поставили на серийное производство скороварки, торговая сеть вначале, под любым предлогом, не хотела их брать. Истинная причина заключалась в том, что наши граждане побаивались покупать ранее неизвестную им кухонную утварь, а такого понятия как реклама, которая бы разъяснила преимущества скороварки над обычной кастрюлей, в СССР не существовало. Кроме того, люди видели в ней обыкновенную кастрюлю, которая стоила в пределах 3-х рублей, а эта – 17!!! Возвраты же заводу делали, в основном, по качеству внешней полировки (едва заметным потертостям упаковочной бумагой в процессе транспортировки). Причем, по существующим тогда правилам, если хотя бы на одной единице продукции обнаружена, скажем, разнотонность полировки или вновь образовавшаяся волосовина, – рекламировать можно было всю партию поставки (то есть контейнер), что и делалось. Но для завода это катастрофа – все надо перебрать, переделать, повторно сдать ОТК (что невозможно без наказания виновных в возврате продукции), но самое неприятное – это отсутствие реализации продукции (срыв плановых заданий) со всеми вытекающими последствиями и забитые склады рекламированной и неотгруженной продукцией. Были у меня и личные неприятности, связанные с производством скороварок. Не выдерживало испытаний на надежность, при длительной эксплуатации, уплотнительное кольцо скороварки, что сдерживало выпуск готовой продукции. Причиной было то, что в СССР не производились пищевые марки резин, которые бы в условиях высоких температур не затвердевали, со временем ухудшая герметичность соединения крышки с корпусом скороварки, а об импорте тогда и говорить вслух было бы преступлением. Но партком завода (а он был главной надзорной инстанцией в производственных отношениях) счел виновным меня, как ответственного за разработки испытания и надежность выпускаемой продукции, и вынес мне выговор по партийной линии. Вышли мы из ситуации довольно просто – добавили запасное кольцо в комплект скороварки, и, кроме того, пустили эти кольца в розничную продажу. Много еще пришлось поработать и в производстве, и с торговлей, и с покупателями, прежде чем резко вырос спрос на скороварки и они стали наиболее покупаемыми из позднее появившегося ассортимента других изготовителей и других конструкций.

– Отдела главного метролога (ОГМетр), который обеспечивал своевременную поверку и юстировку всех контрольно-измерительных приборов и оборудования, количество и сложность которых возросли в десятки раз. Количество средств измерений на заводе, особенно после освоения в серийном производстве ракет5В55, исчислялось десятками тысяч, и каждая единица требовала периодической поверки на точность показаний. Значительная часть таких поверок выполнялась за пределами завода, в соответствующих лабораториях УКРЦСМ в Киеве или палаты мер и весов СССР в Москве. В связи с тем, что непроверенные приборы и средства измерений категорически запрещалось использовать в производстве (изготовленная с применением таких приборов продукция автоматически и безапелляционно браковалась), не сложно представить нагрузку на подразделение, степень моей ответственности за организацию и обеспечение четкости работы этого подразделения.

– Отдела нормоконтроля (ОНК), проводящего проверку всей используемой заводом документации (конструкторской, технологической и эксплуатационной) на соответствие действующим стандартам и нормативно-техническим документам, требования которых также постоянно менялись. Ни один документ не попадал в производство, если он не прошел нормоконтроль. Эта процедура строго соблюдалась и находилась под постоянным контролем заказчика. Любое изменение стандартов, как правило, требовало перепроверки и своевременного внесения соответствующих изменений в находящиеся в производстве рабочие документы.

– Эксплуатационно-ремонтного отдела (ЭРО) – теперь бы его назвали сервисным центром, который осуществлял техническую поддержку всему спектру и всей совокупности изделий, которые когда-либо выпускались заводом (в том числе и 5В61).

Следует напомнить, что на военную технику дается, по сути, пожизненная гарантия – изделия, не имеющие гарантий или такие, у которых гарантии истекли и не продлены в установленном порядке, – не подлежат штатной эксплуатации. Специалисты этого подразделения преимущественно работали на выезде (в условиях завода только готовились к таким поездкам и к длительному пребыванию в командировках), куда направлялись либо по вызову эксплуатирующей организации, либо по заданию завода, согласованному с Генеральным заказчиком. Кроме того, в условиях эксплуатации систематически производились доработки целых партий изделий по изменениям конструкторской документации, требующим доработки задела. В случаях срочности таких доработок на большом количестве изделий рассредоточенных по различным войсковым частям, бригады доработчиков комплектовались рабочими цехов и ИТР-инженерных подразделений. Наиболее масштабным был случай неотложной доработки всего задела ранее изготовленных изделий авиационного вооружения, когда одновременно по всем местам эксплуатации разъехалось более 700 специалистов (следует напомнить, что самолеты фронтовой авиации, укомплектованные держателями производства ЖМЗ, находились еще в 36 войсковых частях, размещенных в зарубежных странах). Вместе с бригадами доработчиков (ремонтников) обязательно выезжали представители ОТК и заказчика, которые на месте, как и в производстве, осуществляли пооперационную приемку всех выполняемых бригадами работ в строгом соответствии с технологией доработки (ремонта) и с обязательными отметками в соответствующих технологических паспортах. На каждую доработку, устранение неисправности, либо ремонт, создавались отдельные технологии. Выездными бригадами принимались также претензии к качеству и надежности изделий, изготовленных ЖМЗ, оформлялись подписями ответственных представителей рекламационные акты (рекламации), которые доставлялись на завод нарочным, либо отправлялись фельдъегерской связью, и каждый из них с привлечением юристов тщательно отрабатывался. В том числе решались спорные вопросы через арбитраж при совете министров СССР, который был единственной в стране правовой инстанцией, где решались спорные вопросы, касающиеся оборонной техники. Располагался арбитраж в Москве, рядом с Кремлем. Координация этой работы также входила в круг моих обязанностей, что требовало своей специфической организации, большой и напряженной работы, проведения отдельных совещаний и зачастую личного присутствия в арбитраже. Таким образом, взаимодействие с конструкторскими бюро, научно-исследовательскими институтами, Генеральным заказчиком, смежными предприятиями – изготовителями, арбитражем, полигонами и т. д. требовали частых, иногда продолжительных, командировок. Были периоды, когда либо я, либо главный инженер в отъезде находились больше чем на заводе. Но цель оправдывала средства – за все время моей деятельности в должности заместителя главного инженера по вопросам производства, испытаний, эксплуатации и надежности не было ни одного летного происшествия или предпосылок к нему по вине изготавливаемых заводом элементов самолетного вооружения, а что касается ракетной техники – то это отдельная тема, о которой позже. Вместе с тем мы достойно защищали и отстаивали честь завода на всех уровнях и во всех официальных инстанциях, в том числе и в арбитражных спорах. При моем непосредственном участии был выигран грандиозный спор с Министерством обороны СССР, после чего генералы просили руководство объединения уплатить за них арбитражную пошлину, чтобы с них не поснимали погоны. Также с моим участием был выигран арбитражный спор по рекламации комплекта контрольно-испытательной станции заводу изготовителю, по которой он вынужден был выплатить полтора миллиона рублей штрафа. Чтобы представить сейчас эту сумму, уместно напомнить, что столько же стоило строительство шестиподъездного 9-ти этажного жилого дома на 216 квартир (чешский проект) – от рытья котлована до сдачи под ключ и полного заселения.

– Радиотехнический отдел (РТО), который обеспечивал работоспособность, наладку и настройку, а также автономную и комплексную проверку всех радиотехнических устройств выпускаемых заводом ракет.

– Вычислительный центр (ВЦ) создан позднее, в 1980 году, также по моей инициативе с чистого листа. Изначально для реализации этой идеи не было ничего – ни помещений, ни оборудования, ни специалистов, кроме нескольких молодых энтузиастов, которых удалось разыскать в подразделениях завода. С ними то мы и осилили непростую задачу.

При очередной поездке в министерство я «выбил» фонды на поставку нашему заводу ЭВМ ЕС1022, считавшуюся тогда чудом техники, хотя сегодняшний ПК средней руки далеко опережает возможности той машины, для размещения которой потребовалось несколько специально оборудованных помещений общей площадью около 400 кв. м. Особо стоит отметить, что все эти квадратные метры, именно энтузиасты, все еще работающие в своих подразделениях, во внеурочное время, «осваивали» (долбили стены, сооружали фальшполы и подвесные потолки, под которыми производилась разводка бесчисленных кабелей и рукавов, обустраивали гермозону для размещения дисководов и систем их охлаждения, устанавливали противопожарные системы, производили монтаж и наладку самой ЭВМ и многое другое).

Когда привели ЭВМ в рабочее состояние, был набран коллектив центра и произведена его легализация как самостоятельного, подчиненного мне, структурного подразделения. Начали с отработки бухгалтерской документации и ведомостей комплектации изделий основного производства. Параллельно набрали по конкурсу в подшефной школе (№3 г.Вишневого) специализированный класс с производственным обучением, в котором совместно с педколлективом и Институтом кибернетики АН УССР готовили будущих программистов, поскольку это была самая дефицитная кадровая позиция в общегосударственном масштабе. Наше начинание оказалось эффективным и перспективным. Впоследствии хоть и не все выпускники этого класса пополнили ряды работников завода, – для большинства из них данное занятие стало определяющим на всю оставшуюся жизнь. Уже после развала СССР некоторые уехали за рубеж и неплохо обосновались в разных странах.

Мое сотрудничество с подшефной школой зародилось спонтанно, когда однажды в мой кабинет зашел директор школы №3 г. Вишневого Ицковский Григорий Исаакович – истинный энтузиаст и созидатель всех прогрессивных идей, способствующих обучению и школьному воспитанию, в чем я неоднократно убеждался, присутствуя на многочисленных совещаниях у директора завода, посвященных шефской помощи общеобразовательным и медицинским учреждениям завода и города. Не зря школа №3 теперь названа его именем.

Зная, что все самое современное оборудование и аппаратура сосредоточены в подчиненных мне подразделениях, где работают высококлассные специалисты, он обратился с просьбой оказать помощь в создании школьного телецентра, чтобы в каждом классе был установлен цветной телевизор (по тем временам – непозволительная роскошь). К тому же каждый такой телевизионный приемник имел приличные габариты и весил около 70 кг. А ведь их необходимо было надежно закрепить на стене, чтобы всему классу было видно экран одинаково хорошо. Эти телевизоры, по замыслу, необходимо было объединить в единую сеть и на них с единого школьного телецентра транслировать лекции видных ученых современности, проводить воспитательную работу, давать расширенную историческую информацию по государственным праздникам и пр. Я тогда дал согласие возглавить реализацию этого проекта и одновременно предложил свои идеи в области сотрудничества, в том числе именно на этой встрече мы пришли к решению организовать класс с производственным обучением по подготовке программистов и создать с этой целью учебный кабинет, оснащенный несколькими мини-ЭВМ, что-то вроде прообраза сегодняшнего компьютерного класса (а это 1980 год, когда еще слова компьютер не вошло в обиход на просторах СССР, а о компьютерных сетях никто даже и не мечтал). Выпуск настольных мини-ЭВМ тогда только начинался на заводе ВУМ в Киеве. Их разработчиком был Институт кибернетики АН УССР Глушкова (теперь его имени). Оба эти объекта расположены недалеко от школы, что облегчило возможность привлечения их сотрудников к профессиональному обучению учеников нашего спецкласса. Этот непродолжительный разговор, больше похожий на обмен несбыточными мечтами, в кратчайшие сроки был нами полностью реализован силами подчиненных мне подразделений, ресурсами завода и при активном содействии сторонних организаций, куда бы мне ни приходилось обращаться, настолько всех захватывала наша идея. Телевизоры (более 40 штук) были закуплены заводом, телекамеры и аппаратуру телецентра я выпросил на центральном Украинском телецентре. Там как раз в это время производилось переоснащение и нам удалось забрать списанную аппаратуру. В Институте Глушкова и на ВУМе подобрали добровольцев преподавателей по спецпредметам, с помощью которых создали и утвердили в установленном порядке программу обучения и требования к аттестации. Процесс обучения пошел как по маслу, без сучка и задоринки. Помогающие нам партнеры (кстати, они, как и мы, делали все это безвозмездно и на общественных началах во внеурочное время исключительно на энтузиазме) также с нетерпением ожидали выпуска нашего спецкласса, так как были кровно заинтересованы в пополнении своих коллективов молодыми квалифицированными кадрами. Поэтому наше взаимодействие было очень слаженным. Приятно осознавать, что сделано это было впервые в СССР. Вскоре школа вышла в лидеры на олимпиадах любого масштаба, а ее выпускники, и не только спецкласса, не знали поражений на вступительных экзаменах в вузы по всей территории союза.

Аналогичной моей инициативной работой общего назначения было техническое перевооружение заводского узла связи, хоть он и не входил в круг подчиненных мне подразделений (структурно он был в составе отдела главного энергетика, подчиненного непосредственно главному инженеру). Однако основными пользователями телефонной и телетайпной связи были подчиненные мне подразделения, которые постоянно ощущали проблемы во взаимодействии с удаленными смежниками по оперативным вопросам основного производства, и поднимали их на каждом рабочем совещании. Действительно, изначально заводской узел связи был оборудован маломощной сельской АТС, которая, к тому же, была ненадежной и часто выходила из строя, что приводило к задержкам в решении неотложных вопросов, а порой и к срыву плановых заданий. Проблема была суперактуальной, но руки до нее ни у кого не доходили, было множество других неотложных и более важных задач.

По тому же алгоритму, что и ЭВМ, я «выбил» в министерстве (тогда все надо было «выбивать») фонды на поставку новейшей тогда квазиэлектронной АТС. Взял под личное управление техническое перевооружение узла связи, вплоть до поиска и приема на постоянную работу специалистов по пусконаладке и последующей штатной эксплуатации новой телефонной станции. Таких специалистов тогда в Киеве были считанные единицы и их непросто было заинтересовать в переходе на работу в Вишневый. Пришлось выделять им жилье.

Было много и других эпизодов моего инициативного, либо по просьбе вышестоящего руководства, вмешательства в смежные сферы, когда это было необходимо для обеспечения соответствующей организации производства основной продукции завода и ее последующего сопровождения в процессе эксплуатации. Возглавлял целый ряд постоянно действующих комиссий. Ну, например, по противодействию иностранным техническим разведкам, где вырабатывались обязательные для выполнения рекомендации по обеспечению скрытности проводимых работ и информационной безопасности. О качестве этой работы можно судить по тем фактам, что за весь период нашей деятельности КГБ не получил ни единого сигнала утечки информации не только о технологиях и секретах производства, но и о видах продукции, выпускаемой заводом.

Были еще партийные и профсоюзные поручения довольно ответственного характера. По линии парткома я был председателем заводского общества «ЗНАНИЕ» и отвечал за своевременное информирование рабочих коллективов по актуальным вопросам современности. По линии профкома, как и все руководители завода, вел личные приемы работников и членов их семей. Решение вопросов, поднятых в ходе приемов, было приоритетным и обязательным. Но мои основные усилия, естественно, были направлены на выполнение прямых должностных обязанностей.

Всему началом, как всегда, была конструкторская документация, на этот раз ракеты 5В55, которую подобранная и возглавляемая мною группа специалистов приняла от Генерального разработчика МКБ «ФАКЕЛ» (г. Химки, Московской области). С рабочими бригадами смежных заводов производителей в процессе приемки отрабатывались принципы взаимоотношений, взаимной кооперации и координации проводимых работ, поскольку приказом министра предусматривалось изготовление и взаимные поставки различных агрегатов, а окончательная сборка ракет должна была производиться на всех трех заводах в равных количествах. ЖМЗ досталось изготовление для всех трех заводов самого габаритного и многодельного агрегата – транспортно-пускового контейнера (ТПК). В войска ракета должна была поставляться полностью снаряженной, то есть твердотопливный двигатель должен был быть укомплектован пороховым зарядом и всеми инициирующими элементами его запуска, а также газогенераторами катапульт, выбрасывающих ракету из ТПК в момент старта, и пиропатронами вскрытия радиопрозрачной крышки ТПК. Эта часть технических условий требовала создания отдельных специализированных производств (снаряжательных баз), удаленных от населенных пунктов на значительные расстояния, с легко разрушающимися производственными корпусами, обвалованными со всех сторон земляными холмами, оборудованными средствами пожаро и взрывобезопасности. Для заводов «АВАНГАРД» и «СЕВЕРНЫЙ» такой базой была определена уже существующая снаряжательная база возле уральского города Верхняя Салда, недалеко от Нижнего Тагила Екатеринбурской (тогда Свердловской) области. Для ЖМЗ предстояло еще создать такую базу. Возле города Малин Житомирской области, в глухом лесу, КПО им.Артема уже развернуло к этому времени подобное производство в качестве одного из филиалов, но использовало его исключительно для снаряжения ракет класса «воздух-воздух» собственного производства, габариты которых не идут ни в какое сравнение с габаритами ракеты 5В55. Поэтому требовалось его расширение и переоснащение под снаряжение двигателей и ТПК ракет 5В55 пиротехническими устройствами. Именно отсюда, в полной боевой готовности (как унитарный патрон) ракеты отгружались в войска, в том числе на полигон для проведения летных испытаний в подтверждение качества и надежности каждой изготовленной партии ракет. Отработка технологии и снаряжение первой, изготовленной на ЖМЗ ракеты 5В55, производились при моем непосредственном участии и под моим руководством составом бригады сформированной и обученной мною из числа работников ЖМЗ, поскольку на снаряжательной базе еще не было соответствующих специалистов. В дальнейшем наиболее ответственные операции по снаряжению ракет 5В55 на снаряжательной базе в Малине производились под патронатом специалистов ЖМЗ. Его рабочие бригады выполняли также большой объем работ на снаряжательной базе Верхняя Салда под моим личным руководством. Дело в том, что расснаряжение ракет, в случае необходимости (выполнение доработок, исследование отказов и замена аппаратуры и т.д.), было разрешено только на этой базе в связи с многократно повышенной взрывоопасностью процесса по сравнению с процессом снаряжения. База в Малине была недостаточно удалена от населенных пунктов, чтобы в ее условиях допускалось выполнение таких работ. В процессе освоения в серийном производстве и при осуществлении технологической подготовки, разработчиком и ведущим заводом «АВАНГАРД», имеющим собственное опытно-конструкторское бюро, а нередко и по нашей инициативе, вносились изменения в конструкторскую документацию, что влекло за собой изменения уже изготовленного оснащения, а порой и замены оборудования, контрольно-измерительной аппаратуры и пр.

Во имя улучшения качества, технологичности, эксплуатационной надежности в то время не останавливались ни перед чем. Были случаи, когда один и тот же узел меняли по несколько раз за считанные дни. Особым было отношение к изготовлению печатных плат, соединительных жгутов, пайке разъемов и других ответственных элементов конструкции. Сказанное достаточно проиллюстрировать на сборке моноблока (мозг ракеты) и всех комплектующих его элементов, для изготовления которых было оборудовано специальное чистое помещение, где соблюдались требования к температуре, влажности, стерильности (по количеству пылинок в 1 куб. см) намного тщательнее, чем в самых ответственных медицинских операционных. Все входящие в это помещение переодевались полностью в хлопчатобумажную антистатическую спецодежду, надевая на руку браслеты заземления и респираторы на лицо. Все технологии соблюдались абсолютно, чему способствовала пооперационная приемка, то есть каждая технологическая операция подвергалась трехступенчатому контролю – исполнителем, представителем отдела технического контроля и представителем заказчика (военпредом). По всему технологическому процессу каждая деталь, узел или сборка сопровождались технологическим паспортом, в котором проставлялись отметки о проведенных контролях именными штампиками, и это налагало персональную ответственность за качество каждой выполненной операции. Изделия, в любой стадии готовности, не снабженные технологическим паспортом, либо без соответствующих отметок в нем, – немедленно изымались из производства и отправлялись в бункер брака. В случае обнаружения отклонений от требований конструкторской документации или утвержденных технологий (которые были очень подробными), изделие (деталь, сборка, узел, агрегат и др.) отклонялось от приемки письменным уведомлением ОТК или представителя заказчика, до принятия по нему согласованного решения, выполнение в полном объеме требований этого решения (установления причины, ее устранения, проверки задела ранее выполненных аналогичных работ, привлечения к ответственности виновных) и повторного предъявления на контроль. Поскольку персональная ответственность за обеспечение надлежащего качества и последующей эксплуатационной надежности всей номенклатуры изделий выпускаемых ЖМЗ лежала на мне, все комиссии по изучению причин отклонения продукции от приемки и любым другим нештатным ситуациям создавались мною, мною же возглавлялись и все принятые при этом решения мною утверждались. После этого такие решения подлежали согласованию с заказчиком, иногда с Генеральным, а при необходимости, с разработчиком и ведущим заводом. Следует учесть, что до полного оформления и реализации таких решений, приемка приостанавливалась по всему технологическому циклу. Нетрудно оценить, в каких временных рамках, с какой мерой ответственности приходилось работать. Ведь нередко, а скорее довольно часто для согласования таких решений необходимо было выезжать в Москву и не только (если вопрос касался иногородних смежников), поэтому уровень подготовки материалов, глубина и объективность изучения проблемы должны были быть на высочайшем уровне, чтобы временные потери были минимальными, чему способствовали личные контакты с высшим руководством предприятий и организаций, с которыми приходилось работать.

Ни в коем случае нельзя было сорвать плановые задания. Планы и почасовые производственные графики – их выполнения были тогда святым делом (сроки не переносились). Многое руководителю любого уровня могли простить, но только не срыв установленных сроков по его вине. Каждый был обязан принимать исчерпывающие меры для качественного, в полном объеме и в установленные сроки выпуска продукции. В силу колоссальной целодневной нагрузки мы тогда не имели права на такие понятия как время суток, выходные, праздничные дни, семейные даты, события и прочие, не относящиеся к работе, дела.

По целому ряду вопросов производства нами направлялись вызовы для представителей иногородних предприятий и организаций, совместно с которыми изучались и рассматривались вопросы на месте, для выработки согласованных действий. Я проводил ежедневно десятки рабочих совещаний по координации работы множества групп специалистов, одновременно работающих над разными проблемами. Чтобы выдержать такую нагрузку, необходимо было иметь и крепкое здоровье. Но и с этим было все в порядке, – за все время работы на ЖМЗ на здоровье не жаловался ни разу, не был на больничном, не выпил ни одной таблетки, не сделал ни единой инъекции. Даже медицинской карточки, ни в заводской медсанчасти, ни в местной поликлинике не имел. Всегда считал и считаю, что работа и другая активная деятельность держит человека на этом свете.

При испытаниях и в эксплуатации, когда отказы продукции, либо какие-то претензии к ней возникали в других условиях (на чужой территории, при отсутствии на месте всех необходимых специалистов и документации), вся аналитика и исследования производились на выезде, иногда довольно длительное время, но ни разу из таких поездок я не возвращался без согласованных в установленном порядке решений об окончательном снятии проблемы с повестки дня. В частности, на испытательном полигоне представительство завода, которое также находилось в моем подчинении и было создано в начале 80-х годов, постоянно отслеживало ход летных испытаний не только наших ракет, но и таких же ракет других заводов, обобщало статистику пусков и результатов телеметрической информации, что давало нам возможность работать над повышением надежности, имея исчерпывающую исходную информацию. Для обеспечения этого вида деятельности были наняты на постоянную работу местные жители, в том числе из отставных офицеров, арендована гостиница, доставлен разъездной автомобиль УАЗ-469 (расстояние между пусковыми площадками и войсковыми частями, принимающими участие в пусках, измерялось многими десятками километров по грунтовым дорогам необитаемой казахской голодной степи). В общем, были созданы все условия для работы, в том числе для длительного пребывания бригад специалистов, прибывающих с завода для участия в пусках или для комплексных исследований причин аварийных пусков.

Каждое промышленное предприятие, выполняющее те или иные работы на полигоне, имело аналогичную техническую базу и соответствующую инфраструктуру. Если говорить о качестве и надлежащей эксплуатационной надежности вооружений, целесообразно напомнить принципы организации этой работы. Во-первых, вся ответственность за обеспечение соответствующих показателей на всем протяжении их эксплуатации была возложена на конечного изготовителя, что не давало возможности ссылаться на недостаточное качество материалов и комплектующих, либо на несовершенство конструкции. Все обязан был обеспечить изготовитель. Поэтому на ЖМЗ при ОТК было создано бюро входного контроля, которое перепроверяло все поступающие на завод материалы, комплектующие, крепеж, лакокрасочные покрытия, химикаты, пластмассы и пр. на их соответствие государственным стандартам и требованиям конструкторской документации. При обнаружении малейших отклонений, любая из этих позиций в производство не запускалась. Иными словами, все составляющие изделия проходили дополнительную сертификацию и снабжались соответствующими документами, заверенными ОТК, на предмет их позитивной оценки при входном контроле. Во-вторых, это вышеупомянутая пооперационная приемка. В этих условиях, если приходилось забраковать партию материалов или комплектующих, – завод попадал в сложную ситуацию с выполнением плана и поэтому не единичными были случаи, когда мне с бригадой рабочих приходилось выезжать на завод-поставщик и оказывать ему практическую помощь в изготовлении для ЖМЗ кондиционной продукции. Ведь большинство материалов и комплектующих не имели широкого применения, изготавливались малыми партиями по спецзаказу для конкретных изделий. Мы шли на любые неординарные меры, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, а моя роль состояла в том, чтобы создать условия для непрерывного производственного процесса.

Однажды пришлось отправить заводской самолет АН26 в г.Горький (ныне Нижний Новгород) за ящиком заклепок весом 80кг. Сейчас это может показаться диким, но тогда было оправданным, поскольку авиатопливо практически ничего не стоило, а задержка изготовления изделий стоила бы очень дорого. Всем этим событиям предшествовала соответствующая подготовка производства, переоснащение цехов, создание и освоение новейших по тем временам технологий (ультразвуковая и лазерная сварка, роботизированные линии программных станков и пр.), но это было прерогативой моих коллег, заместителей главного инженера по подготовке производства, которых, за время моей деятельности, на ЖМЗ сменилось несколько.

В ноябре 1979 года была изготовлена первая серийная партия ракет 5В55 и с одним образцом, отобранным представителем заказчика и дооснащенным телеметрическим оборудованием, на испытательный полигон отправился главный инженер Никитин Олег Александрович, чтобы лично присутствовать на первых летных испытаниях, дающих интегральную оценку всей предыдущей деятельности коллектива завода – это был главный экзамен. Однако, первый блин комом – пуск был аварийным. На установление и устранение причины ушло немало времени, и после принятия согласованного решения, для чего ему пришлось объездить несколько городов, предприятий, организаций и войсковых частей в них (основное их количество в Москве), была сделана повторная выборка в удвоенном количестве. И только положительными летными испытаниями этих двух ракет была оправдана первая серийная партия, которая ушла в войска. Кстати, причиной отказа был конструктивный недостаток автопилота, что привело к необходимости их замены на всех ранее изготовленных изделиях. По результатам доклада Никитина О.А. Генеральному директору КПО им. Артема Кочеткову А.И. о сложности и многодельности работ на испытательном полигоне, связанных с подготовкой, организацией и выполнением пусков, последующей обработкой и анализом телеметрической информации, решением сопутствующих организационных и технических вопросов, стало понятно, что жизненно необходимым является наличие на полигоне постоянного представительства ЖМЗ и соответствующей материальной базы, что в дальнейшем было реализовано и об этом уже упоминалось.

Все последующие летные испытания на полигонах проводились при моем присутствии и личном участии, при необходимости привлекались бригады специалистов. Все протоколы пусков подписывались мною как ответственным и полномочным представителем завода изготовителя, принимались решения по всем возникающим организационным и техническим вопросам. Ведь в пусках было задействовано пять войсковых частей (одни поднимали в воздух мишени, другие обеспечивали их сопровождение в зону ракетного обстрела, третьи проводили видеосъемку, запись телеметрической информации и документирование пуска и т.д.). Со всеми необходимо было согласовать свои действия и убедиться в их готовности выполнить боевую задачу – потеря ракеты из-за любых сбоев была очень дорогим «удовольствием» с серьезными последствиями и оргвыводами, поэтому каждый участник пуска относился к своей роли со всей ответственностью. Пусков с моим участием было произведено очень много – практически все в истории производства ракет 5В55 до 1992 года включительно.

Случались и аварийные пуски, и тогда в аварийном порядке создавалась комиссия по исследованиям причин с привлечением представителей разработчиков и изготовителей всех составляющих пускового комплекса. Первым делом организовывались поиски остатков ракеты, рассеянных на огромной территории. А найти было необходимо, по возможности, все, поэтому приходилось порой не только перекапывать, но и через сито просеивать грунт. Исследования иногда затягивались на длительное время и мы, если надо было, месяцами находились на полигоне, вылетали с материалами и остатками в Москву для проведения лабораторных исследований и т.д. Неоднократно случались и опасные для жизни ситуации такие, как взрыв ракеты на старте. Или, когда во второй раз главный инженер Никитин О.А. был на полигоне (апрель 1984 года) вместе со мной на контрольных пусках множества ракет всех заводов изготовителей (полигон длительное время не имел возможности их отработать из-за происков американской разведки, в том числе спутников-шпионов) и заодно ему было интересно знать, как организована работа нашего постоянного представительства спустя 5 лет после первого его выезда и всех связанных с ним мытарств. Но в этот раз мы с ним и еще одним работником едва не стали жертвами неудачного пуска такой же ракеты 5В55, производства Московского завода «АВАНГАРД». Тогда мы присутствовали на стартовой площадке в ожидании очереди пусков ракет производства ЖМЗ, наблюдая за пусками наших смежников. В бункер не пошли – оттуда пуска не видно, а слышен только громоподобный раскат старта и наблюдение за траекторией полета только по экрану локатора. Расположились на безопасном, по нашим понятиям, расстоянии – перпендикулярно предполагаемой директрисе стрельбы, но в момент старта ракета непредсказуемо заломила газовые рули и резко пошла на снижение в направлении перпендикулярном предполагаемой траектории, то есть прямо на нас, и только в 300 метрах, при высоте не более 100 метров, переложила рули, резко взмыла вверх непосредственно над нашими головами, но через мгновение снова пошла вниз, врезавшись в землю за невысокой сопкой и взорвавшись неподалеку от скопления автомобилей и водителей, которых, как и нас, спасла та самая сопка. Чудом никто не пострадал, если не считать рассеченной до кости моей правой ладони, но это не было следствием разлета поражающих элементов. Просто такова была моя реакция на приближающуюся смертельную опасность – я прыгнул под откос и прижался к земле, при этом моя правая рука напоролась на острый камень. Наш работник Андрей Войкин упал более удачно, а Никитин О.А. остался стоять на том же месте, даже не шелохнувшись. Произошло это 16 апреля 1984 года, спустя 4 дней после моего 42-го дня рождения. В военном госпитале полигона, где ни одну неделю лечили мою рану (семья об этом ничего не знала), помочь ничем не могли, хоть ежедневно промывали какими-то растворами, смазывали различными мазями. Состояние раненой руки только ухудшалось, опухоль увеличивалась, кисть руки все больше походила на боксерскую перчатку, рана гноилась. Мне объясняли, что таковы особенности местного климата, которые не способствуют заживлению ран. Случилось так, что мою распухшую забинтованную руку увидела жена знакомого офицера. Она предложила промыть рану раствором мумие (они сами его собирали). Проделав всю эту процедуру, заложив в рану то же мумие, попросила 10 дней не снимать бинт и не мочить руку. Через 3-4 дня опухоль спала, а ровно через 10 дней, когда я снял повязку, увидел, к своему удивлению, что рана полностью зажила, остался только розовый рубец и он со временем сошел. До этого случая мне только читать приходилось о целебных и лечебных свойствах мумие, но эта информация не вызывала особого доверия как и любая другая о препаратах, лекарствах, процедурах – от «всех болезней». Сопровождая в течение длительного времени боевые стрельбы на полигонах различных типов ракет, я неоднократно попадал в опасные нештатные ситуации, но вышеописанная была наиболее опасной. В основном пуски ракет, изготовленных ЖМЗ, проходили успешно и вскоре результаты их эксплуатационной надежности стали наивысшими среди всех трех заводов изготовителей. Это оценка официальная, но о ней позже.

С учетом возросшего доверия и признания Министерством обороны СССР заводу было предложено провести обучение командиров дивизий войск ПВО страны по структуре ракетного комплекса С300 – его конструкции, особенностям эксплуатации и боевого применения, так как эти комплексы интенсивно начали поступать на вооружение и высшему военному командованию необходимо было иметь хотя бы общие представления о них.

Имея на тот момент свободные вновь отстроенные производственные площади внушительных размеров, да еще и скрытые от спутниковой разведки, мы развернули на них полномасштабный штатный комплекс С300 со всеми приданными к нему устройствами и подготовились к проведению занятий, в которых приняли участие 29 генералов со всех концов СССР. Читать им лекции и проводить с ними практические занятия поручено было мне. Пригодился опыт инструкторско-преподавательской работы в военном училище. В ходе занятий нас неоднократно посещали партийные руководители Украины, которые впервые видели развернутый комплекс С300, о котором, хоть и в закрытом режиме, ходили легенды и о его мобильности, и о тактико-технических характеристиках, и о точности наведения на любую воздушную цель – от низколетящих крылатых ракет до высотных гиперзвуковых самолетов и ракет в пределах дальности захвата – от 15 до 300км. Престижные разработки вооружений всегда были предметом гордости и повышенного внимания высших партийных чиновников.

По завершении учебной программы мною были приняты зачеты от всех слушателей. Приятно было осознавать, и это добавляло авторитета и значимости заводу (он после этого приобретал широкую известность еще и непосредственно в войсках), что именно нами обучены и аттестованы все командиры дивизий войск ПВО страны. Это мероприятие привело также и к тому, что установившиеся личные контакты помогали в дальнейшем оперативно решать вопросы и по самолетной тематике, поскольку все самолеты фронтовой авиации, оснащенные подвесным вооружением производства ЖМЗ, находились в авиационных частях системы ПВО.

Вскоре в кабинетах руководителей завода и объединения появилась закрытая связь ЗАС, которая позволила вести переговоры секретного характера с высшим командованием всех родов войск, военными полигонами, министерствами, ведомствами, предприятиями ВПК. Такой аппарат был установлен и в моем кабинете. Связь ЗАС, наряду с появившейся возможностью обмена шифрограммами, существенно сократили потребность в командировках. Весь комплекс проводимых нами работ со временем дал неплохой результат.

В 1980 году для подведения итогов качества и надежности ракет 5В55, Министерство авиационной промышленности СССР организовало на базе Ленинградского «СЕВЕРНОГО ЗАВОДА» специальную конференцию для обмена опытом между тремя заводами изготовителями этих ракет, с привлечением разработчиков всех составных частей комплекса С300 и бортовой аппаратуры, аналитиков испытательного полигона Министерства обороны СССР, изготовителей ответственных комплектующих. Делегацию ЖМЗ на этой конференции возглавлял я. Доклад о результатах нашей деятельности в этом направлении также делал я. Конференция констатировала, что показатели качества и надежности ракет 5В55 производства ЖМЗ являются самыми высокими среди трех заводов изготовителей. Такая высокая оценка на высшем уровне придала дополнительный импульс в повышении авторитета ЖМЗ в семействе предприятий ВПК СССР. Образовался некий бренд, как сказали бы сейчас. От этого момента все войсковые части ПВО стремились добиться поставок именно наших ракет. Во всех показательных стрельбах и учениях также использовали преимущественно ракеты производства ЖМЗ. В очередной раз значительно вырос авторитет ЖМЗ (как сейчас бы сказали «рейтинг») в среде предприятий Министерства авиационной промышленности СССР, а также в среде управлений Министерства обороны СССР. Завод стал стопроцентно узнаваемым, к его специалистам и руководителям кардинально поменялось отношение в этих кругах – с отечески поучительного на равнопартнерские. Нас принимали немедленно в любом высоком кабинете, нам доверяли, с нами советовались. Главные конструктора, заместители генеральных конструкторов, в том числе самолетных КБ, не считали зазорным звонить непосредственно мне по любому техническому вопросу. Выиграло в этом плане и объединение в целом, но деловые симпатии к ЖМЗ были гораздо серьезнее. Бригады рабочих завода приглашали на родственные предприятия министерства для обмена опытом и оказания помощи в расшивке узких мест производства там, где требовался высокий профессионализм. Соответствующим образом оценивался и инженерно-технический состав, общая численность которого к тому времени приближалась к 2000 человек. Так было и в 1984 году, когда в соответствии с постановлением ЦК КПСС и Совмина СССР было запланировано проведение грандиозных военных учений под кодовым названием «ЗВЕЗДНЫЙ НАЛЕТ» на полигоне Приозерска в Казахстане. Целью учений была всесторонняя проверка ракетного комплекса С300 в экстремальных условиях боевой работы (на пределе функциональных возможностей). Руководил учениями лично командующий ПВО страны – маршал Колдунов. На учения со своими комплексами прибыли ракетные дивизионы со всех концов СССР. Участники этих учений также представили в составе своих комплексов ракеты 5В55, в большинстве своем изготовленные Жулянским машиностроительным заводом. Для нас это было очередным решающим экзаменом. Согласно боевому заданию, которое было поставлено организаторами учений и контролировалось лично главнокомандующим ПВО СССР, в зону досягаемости ракет 5В55, дислоцированных на полигоне, было одновременно запущено 96 воздушных целей различного назначения и полного спектра скоростных и высотных характеристик (от ракет, летящих на высоте более 20 км, до крылатых ракет, летящих с огибанием рельефа местности на высоте двух-трех десятков метров, промежуточный диапазон также был заполнен мишенями на базе самолетов с различными летными характеристиками). Все эти цели необходимо было уничтожить и не пропустить ни одну из них к условным объектам, которые они должны были поразить. На каждую цель разрешалось (по тактико-техническим характеристикам) использовать 2 ракеты, поэтому всего было заряжено 192 ракеты. Бригада специалистов завода под моим руководством выполнила совместно с представителями войсковых частей все предусмотренные эксплуатационной документацией предпусковые проверки, и я как ответственный представитель завода изготовителя подписал протоколы пуска ракет, изготовленных ЖМЗ.

Когда на нас пошли одновременно 96 целей и началось их уничтожение ракетами, зрелище было непередаваемым, а грохот стоял такой, что едва выдерживали барабанные перепонки. Каждый из участников рисковал жизнью, но на войне как на войне… А главное – результат – все цели были уничтожены 96 ракетами, – на добивание не понадобилось ни одной дополнительной ракеты, а это прямая экономия и для войск, и для государства. Результат этих учений стал всеобщим триумфом вновь созданной, и нами в том числе, системы ПВО С300, а также качества подготовки боевых расчетов вследствие требовательности и компетентности командиров дивизий, которые получили первые свои познания и навыки в процессе обучения на ЖМЗ.

Вскоре вышло постановление ЦК КПСС и Совмина СССР о награждении правительственными наградами всех особо отличившихся участников создания комплекса, показавшего в боевой работе такой беспрецедентный результат. Всего этим постановлением было выделено для награждения 600 знаков, среди них 6 героев соцтруда, которые достались в основном генеральным и главным конструкторам. Боевыми наградами были награждены военные. Что касается промышленности, то по традициям того времени, высшими наградами наградили преимущественно рабочих. Руководители и ИТР считались тогда прослойкой и довольствовались, в основном, вымпелами, грамотами и значками победителей соцсоревнований, либо ударника, соответствующей пятилетки, которых у меня был полный комплект за все предыдущие годы работы. Но резонанс этого события для объединения был настолько мощным, что на меня (единственного руководителя из всего объединения) было оформлено в установленном порядке представление на награждение орденом «ЗНАК ПОЧЕТА», который в 1985 году мне вручил Министр авиационной промышленности СССР. Это было высоким признанием результатов моей деятельности, что было, безусловно, приятно, тем более, что я не только ничего не предпринимал в этом направлении, но и никак на такое не рассчитывал, памятуя вышеизложенные принципы поощрений.

При всей загруженности основной работой мы не забывали о подготовке смены (резерва), которая бы не только продолжила, но и приумножила в будущем наши достижения. Для этого заводом были установлены договорные отношения с вузами, расположенными на территории Украины, которые к тому времени уже готовили специалистов по ракетной технике (ХАИ; КИИГА; КПИ и др.). В соответствии с договорами студенты проходили преддипломную практику в цехах и отделах завода (до этого из упомянутых вузов набирали только готовых молодых специалистов), тут же работали над своими дипломными проектами и у нас же их защищали. Для выполнения этой процедуры, в соответствии с действующими на тот момент нормативами, на заводе была создана Государственная экзаменационная комиссия (ГЭК) под председательством главного инженера, где я был его заместителем. В силу постоянной занятости главного инженера, практически все заседания комиссии проводились мною. Такими принятыми нами мерами мы адаптировали будущих специалистов к условиям функционирования завода, наделяли определенным опытом и аттестовывали большое количество квалифицированных кадров, гарантируя при этом их трудоустройство после получения дипломов.

Напомню, что завод в начале 70-х годов стремительно расширялся, плановые задания росли, ставились на производство все новые и новые образцы изделий, в том числе и товары народного потребления, предполагающие их крупносерийное производство, создание для этих целей отдельных технологических линий, производственных участков, цехов. Была поставлена задача перед всеми оборонными предприятиями СССР – выпускать в больших объемах товары народного потребления, ведь в торговой сети не было ничего, что пользовалось бы маломальским спросом, любая стоящая внимания вещь или продукт были большим дефицитом. Аттестованные нами молодые специалисты были очень кстати и без промедлений заполняли вакансии как мастерского состава в цехах, так и инженерного состава отделов.

1982-1983 годы были апогеем в развитии завода – пиком его триумфа. Далее, в силу как объективных, так и субъективных причин, начался затяжной спад. Сыграли свою отрицательную роль кадровые перестановки. Директора завода Тихого Б.Д. перевели на должность начальника производства объединения. Главный инженер Никитин О.А. в этой связи подал в отставку и перешел на должность главного контролера объединения. Смена руководства ЖМЗ не только подорвала набранный темп и качество управления предприятием, но и в значительной степени охладила интерес и доверие к ЖМЗ в промышленной среде (смежных заводов, министерств, Генерального и главных конструкторов и т.д.), но принятые тогда высшим руководством решения не подлежали комментариям, а тем более обсуждениям. Впоследствии, вплоть до момента моего ухода с завода, в 1992 году, директора и главные инженеры менялись много раз, вместе с ними менялись и команды руководителей среднего звена, но ни одной из них так и не удалось восстановить утраченные позиции, особенно во времена надвигающейся катастрофы, обусловленной ослаблением позиций ВПК в стране, что, в свою очередь, было связано с частой сменой генсеков, брожениями в ЦК КПСС, нестабильной внутриполитической ситуацией, приведшей в итоге к развалу СССР. Мы, как могли, выполняли свою работу, но этого оказалось недостаточно, чтобы предотвратить стагнацию.

В 1984 году, по направлению министерства, с отрывом от производства, прошел 4-х месячную подготовку в Харьковском инженерно-экономическом институте, подготовил и защитил дипломную работу, получив квалификацию организатора промышленного производства. В этом же году ЖМЗ посетил первый секретарь ЦК КПУ Щербицкий В.В. Партийное руководство Украины заинтересовало предприятие, напрямую причастное к оснащению, ставших легендарными, комплексов ПВО С300 ракетами 5В55. Щербицкий решил лично ознакомиться с этой системой и это было целью его визита. Доклад Щербицкому по особенностям применения и преимуществах комплекса С300 Генеральный директор объединения поручил делать мне. Подготовленной и сделанной мною презентацией, а также ответами на вопросы как самого Щербицкого, так и сопровождающей его свиты (в основном представителей оборонного отдела ЦК), гости остались довольны. Не обошлось и без кадровых потерь. Увидев среди присутствующих главного инженера объединения Подкопая Н.В., которому на тот момент было 73 года, Щербицкий потребовал от Генерального директора срочно его заменить. Вмешательство первого лица республики привело к оперативным действиям и уже через несколько дней Подкопай Н.В. был отправлен на пенсию, а его место занял 47-летний Качура Александр Степанович, которого по рекомендации ЦК КПУ и по согласованию с Министерством авиационной промышленности СССР перевели с должности заместителя Генерального директора Киевского радиозавода.

В 1985 году началась горбачевская оттепель, перестройка и преодоление застоя, а заодно был введен сухой закон. Последнее никак на меня не повлияло, ибо к выпивке всегда относился и отношусь индифферентно. А вот что касается перестройки, то она мгновенно изменила структуру производства и производственных отношений. Ракеты перестали нам заказывать, войска ПВО СССР к этому времени были полностью переоснащены, а гонка вооружений перестала быть приоритетом стагнирующей экономики СССР. На первые позиции стали выходить товары и услуги для народа. Было издано отдельное постановление ЦК КПСС и Совмина СССР о конверсии предприятий военно-промышленного комплекса. Это означало, что не только ЖМЗ лишился масштабных военных заказов – такая ситуация была всеобщей. Начался затяжной системный кризис производителей оборонной техники, рационального выхода из которого не найдено и сегодня (спустя почти 30 лет). Но тогда нас обязали представить в министерство номенклатуру, в том числе собственные разработки изделий для народного потребления и технико-экономическое обоснование (ТЭО) – по-современному бизнес-план, их производства. Я руководил рабочей группой по разработке этого ТЭО, куда входили все главные специалисты завода независимо от подчиненности. Работали с нами над этим документом и ученые отраслевых НИИ. Когда мы проделали всю эту колоссальную работу, оказалось, что капитальные затраты и полное техническое перевооружение превышают остаточную балансовую стоимость завода, а накладные расходы (содержание работников уникальных квалификаций; амортизация излишних производственных площадей и объемов цехов, которые постоянно необходимо поддерживать в рабочем состоянии, отапливать и т.д.) делали любую такую продукцию убыточной и заведомо неконкурентоспособной. Кроме того, как уже упоминалось, о маркетинге и мониторинге тогда никто понятия не имел. Ведь СССР был страной антирыночной экономики и все что не запланировано госпланом и не продавалось через госторговлю (а иного тогда не было) априори считалось спекуляцией, и преследовалось по закону. В этих условиях невозможно было определиться ни с ассортиментом, ни с масштабами серийности, ни с местностями, где тот или иной продукт пользовался повышенным спросом.

Инновация партийного государственного руководства зашла в тупик на всех предприятиях военнопромышленного комплекса СССР. Ведь производство товаров для народа и даже народнохозяйственного назначения на оборонных предприятиях, в огромных масштабах, никогда ранее не было частью государственной политики. Небольшие партии выпускались между делом, не оказывая существенного влияния на профильную продукцию, и это было обязанностью каждого предприятия. Поэтому приходилось действовать интуитивно. Прежде всего, ставка была сделана на расширение производства уже выпускаемых изделий, пользующихся повышенным спросом. Но полная конверсия требовала еще и новых инициативных крупногабаритных разработок. Тогда и возникла идея создания автоприцепа к легковому автомобилю. И не только потому, что их мало кто выпускал при резковозросшем спросе, а еще и потому, что мы решили изготавливать его из алюминия, чего не делал никто, и полностью приспособить к отечественной «ТАВРИИ», которую тогда в различных модификациях начинал производить Запорожский автомобильный завод, а также к автомобилям ЛУАЗ Луцкого автомобильного завода – филиала ЗАЗ (время иномарок и свободной продажи автомобилей еще не пришло). Повышенный спрос на автоприцепы был вызван зарождающимся кооперативным движением, которому к этому времени дала путевку в жизнь горбачевская перестройка, вследствие чего потребность в перевозке малогабаритных грузов резко возросла. Все технические требования к будущему автоприцепу, стыковочные места, комплекс необходимых типовых испытаний для запуска в серийное производство было решено согласовывать с этими предприятиями.

Поскольку вся эта работа организовывалась мною и происходила под моим руководством, на самой начальной стадии были организованы поездки на эти заводы групп разработчиков. Мною проведены неоднократные встречи с первыми руководителями, в том числе с Главным конструктором «ТАВРИИ» Стешенко. В дальнейшем разработка конструкторской документации, изготовление опытных образцов и весь комплекс их испытаний, подготовка производства, изготовление серийных партий и их реализация были нами выполнены в полном соответствии с действующими тогда стандартами СССР. Последующий опыт реализации не дал, к сожалению, ожидаемых результатов, – ажиотажного спроса не возникло, и не только в отношении автоприцепов производства ЖМЗ. К этому времени у граждан, тогда еще СССР, появилась возможность приобретать подержанные иномарки и те, кому было необходимо перевозить грузы любых габаритов и масс, получили возможность свободно покупать по доступным ценам соответствующие модели автомобилей, не требующих дополнительных прицепных устройств.

В 1986 году произошла Чернобыльская трагедия. Партийные органы, правительство СССР и Украины скрывали фактические масштабы этой ужасной техногенной катастрофы. Даже руководству предприятия, имеющему допуски к совершенно секретной информации, говорили неправду. Но информация просачивалась. Киев опустел. Средь бела дня никого невозможно было встретить на улицах. Высшее партийное руководство, которое достоверно знало истинное состояние (им поминутно докладывалось с места событий), спешно вывозило свои семьи на безопасные территории. Спустя непродолжительное время началась плановая организованная эвакуация населения из зоны отчуждения. И только на третью неделю начался организованный массовый вывоз детей в южные области Украины, в незагрязненные союзные республики и даже за рубеж (я никуда не выезжал и семью не вывозил). Для таких массовых отправок на железнодорожной станции Жуляны (в Вишневом) в срочном порядке была построена асфальтированная низкая платформа вдоль улицы Железнодорожной, чтобы детям не было необходимости переходить пути и не смешиваться с текущими пассажиропотоками весьма интенсивного тогда движения электричек.

К ликвидации катастрофы были привлечены все промышленные предприятия союза. Не остался в стороне и ЖМЗ. На заводе наладили производство соединительных муфт для трубопроводов системы принудительного охлаждения аварийного реактора 4-го энергоблока. По этим трубопроводам подавался жидкий азот, и такие экстремальные перепады температур требовали прецизионной точности, чтобы обеспечить герметичность соединений. Для участия в монтаже на место выезжали и работники ЖМЗ, но в таких поездках мне не довелось участвовать лично.

В этот период, в силу резкого спада производственной загрузки и, несмотря на тревожную ситуацию, связанную с Чернобыльской катастрофой, я приступил к инициативным разработкам летательных аппаратов принципиально нового типа в содружестве с энтузиастами, не являющимися работниками ЖМЗ (факт использования служебного положения, таким образом, был исключен). Идея была предложена работником одной из кафедр КИИГА Хворостовым и заключалась в создании гибридного принципа создания подъемной силы – воздушной подушки и аэродинамического поддержания летательного аппарата за счет размещения под его днищем управляемого решетчатого крыла обдуваемого потоками газов его (реактивных, либо воздушными потоками винтовых) двигателей. Если двигатели сделать поворотными, а решетчатое крыло под днищем оградить по контуру эластичной юбкой, то получаем принципиально новый тип летательного аппарата, который способен, в отличие от существующих, использоваться как в качестве скоростного наземного внедорожного транспорта (для воздушной подушки характер поверхности, над которой движется аппарат, не имеет значения), так и в качестве высотного летательного аппарата, способного взлетать вертикально и с разбега, а также зависать на месте на любой высоте. Идея заманчивая, к тому же была подкреплена многократным моделированием и аэродинамическими испытаниями. Был даже построен полномасштабный образец, но дальнейшие работы с ним проводить было невозможно, поскольку отсутствовала какая-либо оформленная в установленном порядке техническая и разрешительная документация.

Хворостов был одним из тех аматоров «Кулибиных», которые имели светлые идеи, мощную интуицию, море энергии, готовность и способность созидать в одиночку, посвящая себя целиком делу воплощения в жизнь этих самых идей, но абсолютно не предрасположенных к их скрупулезному описанию, теоретическому обоснованию, документированию, согласованию и т.д. Это основная отличительная черта всех непризнанных гениев – их золотые идеи зачастую остаются нереализованными. Я взялся помогать Хворостову решить эту проблему, имея опыт разработчика летательных аппаратов и организатора их производства, а также широкие деловые связи в сфере предприятий и организаций, уполномоченных государством принимать технические и иные решения по всем вопросам, связанным с постановкой на производство новых образцов авиационной техники. Развивая идеи Хворостова, я предложил концепцию практического применения принципа создания подъемной силы воздушной подушкой, дополненной аэродинамическим поддержанием, которая предусматривала, в том числе, доработку отслуживших срок летной эксплуатации самолетов аэрофлота под летательные аппараты на воздушной подушке с аэродинамическим поддержанием. Это, по моим прикидкам, должно было избавить государство от утилизации значительной части самолетного парка (технология утилизации очень сложная и затратная), на значительный срок продлить жизнь списанным самолетам, но самое главное – организовать новый регулярный внедорожный вид транспорта в труднодоступных районах по всей территории СССР. Виделись так же перспективы загрузки заводов Министерства авиационной промышленности СССР, в том числе и ЖМЗ. Вот так тогда мне представлялась настоящая конверсия оборонных предприятий. Сейчас бы такая идея в голову не пришла из-за дороговизны нефтепродуктов, но тогда и бензины, и авиационный керосин стоили в СССР сущие копейки.

Хворостов, к сожалению, умер в самом начале нашего сотрудничества и далее работы, уже теоретического и изыскательского характера проводились без него.

Была подготовлена и оформлена в установленном порядке заявка на изобретение и со временем получен патент. Это было большим шагом вперед, так как тем самым была доказана состоятельность идеи. Патент необходимо было соответствующим образом поддерживать на государственном уровне, но вскоре СССР перестал существовать, и по истечении 15 лет авторство утратило силу по сроку давности. С этого момента та же идея могла быть запатентована любым другим автором в любой стране мира без каких-либо разрешений и согласований и это уже не будет нарушением авторских прав – таковы международные правила.

В 1989 году вышло постановление ЦК КПСС и Совмина СССР о начале поставок комплексов С300 за рубеж, в страны Варшавского договора (социалистического лагеря). Первую поставку за валюту было решено произвести в ГДР (в самый раз накануне падения Берлинской стены). Для передачи комплексов министерствами ВПК и Министерством обороны СССР была сформирована группа специалистов и ответственных представителей предприятий, организаций и воинских частей, имеющих наивысший опыт и наибольшую осведомленность в сов. секретном проекте С300. В составе передаваемых комплексов были ракеты 5В55, изготовленные только ЖМЗ (снова сказался наш авторитет как изготовителя самых качественных и самых надежных ракет), поэтому из 3-х человек была сформирована группа представителей завода, которую мне поручено было возглавить. Всего группа специалистов насчитывала более 60-ти человек. Такое было впервые в практике СССР, когда одновременно за пределы страны выезжало большое количество секретоносителей, имеющих высшую форму допуска к работам и документам. Даже для КГБ это было непростой задачей. Работая в поте лица, уполномоченные органы смогли оформить наши загранпаспорта (в ранге дипломатических) только спустя 8 месяцев. Загранкомандировка (для меня вообще первая зарубежная поездка, ибо, работая в системе ВПК, я был невыездным по определению) была оформлена на месяц. Это был тот плановый срок, в течение которого мы должны были сдать систему и помочь нашим зарубежным коллегам поставить ее на боевое дежурство. Миссия была очень ответственная, ибо любой отказ техники на этапе передачи или задержка во времени относительно утвержденного графика, грозили большими валютными штрафами, имиджевыми (как бы теперь сказали) и даже политическими неприятностями со всеми вытекающими последствиями.

Группа специалистов из СССР была размещена в центре Берлина, а по воинским частям и точкам дислокации нас развозили местные военные офицеры и солдаты армии ГДР, принимавшие непосредственное участие в приемке техники. Они были предварительно обучены в условиях ракетных полигонов СССР и свободно владели русским языком, так что на уровне вербальных коммуникаций никаких проблем не было. Точно также не было проблем с уровнем необходимых знаний документации личным составом. Немецкие военные настолько досконально выучили все инструкции и настолько четко их соблюдали, что это вызывало наше удивление и тайное желание видеть такие качества и у наших военных, которым часто приходилось что-то напоминать или подсказывать. Прекрасное, нарочито внимательное и уважительное отношение немцев к нам дополняло гармонию взаимодействия. Нами совместно был проведен полный объем автономных и комплексных проверок всех составляющих элементов каждого комплекса, в том числе и каждой ракеты. Прием-передача прошла успешно, без единого сбоя. Все соответствующие документы правильно и своевременно оформлены. Сейчас комплексы С300 стоят на вооружении многих стран мира и не только бывшего социалистического содружества, но наша миссия была первой, для того времени необычной, и потому самой значительной и ответственной.

На этом знаковые события, в мою бытность, связанную с заводом, закончились. В дальнейшем была только неопределенность, обусловленная все нарастающей политической нестабильностью, резкое падение объемов производства, отсутствие реальных перспектив выхода из затянувшегося кризиса. Появлялись один за другим производственные кооперативы, нуждающиеся в аренде производственных мощностей. Не обошла эта участь и ЖМЗ. Начались сперва незначительные, а со временем все более масштабные злоупотребления с оборудованием, материалами и пр. Зарождались теневые схемы, чего раньше никогда не было – приближались «лихие 90-е». Вертикаль управления отраслью полностью развалилась. Начались испытания общества демократией, что вскоре привело к августовскому путчу 1989-года и необратимому развалу СССР в 1991-м.

При таких «тектонических сдвигах» в структуре государственного управления я счел невозможным оставаться вне политики и в 1989 году принял участие в выборах народных депутатов Украины первого созыва. По действующему тогда избирательному законодательству кандидаты выдвигались исключительно трудовыми коллективами. Партий, кроме КПСС и Руха тогда еще не было, самовыдвиженцы также не были предусмотрены законом. Все выдвинутые кандидаты проходили по мажоритарным округам по месту жительства. Выдвижение происходило в несколько этапов, начиная с обсуждения всех предлагаемых кандидатур во всех цехах и инженерных подразделениях завода, а окончательное решение принималось общезаводским собранием. Пройдя весь этот марафон, я вышел победителем. Это было истинной оценкой и истинным доверием работников всего завода – моих коллег.

По округу, где я избирался, было выдвинуто всего 17 кандидатов. На выборах я занял 4-е место, поскольку на этот момент был еще членом КПСС, которую избиратели уже презирали и отдавали предпочтение беспартийным и членам Руха. Потеряв веру в КПСС, как неискреннюю даже перед своими членами и не подотчетную народу, незадолго до путча я вышел из КПСС и сдал партбилет в партком завода. Ни во время путча, ни после забирать его назад не стал, хотя в случае победы путчистов каждого, кто принял подобное решение, ждала реальная опасность.

Ощутив в полной мере, что все нами ранее сделанное никому не нужно и не интересно, а в моей биографии, связанной с заводом, уже ничего вдохновляющего не состоится, презрев навязываемое обстоятельствами мелкотемье в вопросах выпуска продукции (лопаты и тяпки вместо ракет), в 1992 году, в возрасте 50 лет, я уволился с завода по собственному желанию. С того времени прошло ровно столько лет (21), сколько я отработал на ЖМЗ, и все острее осознаю, что лучшие годы в моей биографии были отданы заводу. Именно в годы моего присутствия в составе той команды руководителей первого эшелона завод бурно развивался, подтягивая за собой всю инфраструктуру и город Вишневый в целом, достиг максимального расцвета, авторитета, признания и мощного экономического потенциала, когда он был одним из лучших в отрасли, и заметно возвышался над остальными составляющими объединения. Это был завод общесоюзного значения.

Приведенные в этом материале отдельные эпизоды – лишь малая частичка моей трудовой биографии в период работы на ЖМЗ.

Приятными остаются воспоминания о всеобщем трудовом подъеме, личном энтузиазме и бескорыстии каждого, стремлении принести максимум пользы для общего дела, сработать наиболее профессионально и эффективно. При этом, личное никогда не было первостепенным…

С большой благодарностью вспоминаю тех, кто работал одновременно со мной и вложил огромный свой труд, свою душу, свой талант в общий успех. Достойная продукция 70-х-80-х, которая и сегодня, не только стоит на вооружении многих стран, но и является предметом гордости ее обладателей, которая не имеет себе равных на протяжении десятков лет – это плод коллективного интеллекта и коллективного труда. Чтобы ощутить и познать масштабы всеобщего трудового подвига тех лет, необходимо, чтобы каждый подобным образом вписал свою страницу в историю завода.

Отрезок моей биографии неразрывно связанный с ВПК (а это не только ЖМЗ, это и учеба в институте, и работа в ОКБ в Кирове, и служба в армии) был наполнен массой интересных событий и знаменательных встреч с выдающимися личностями эпохи, небывалого научно-технического прорыва в области развития авиации и космонавтики, когда они лично руководили своими коллективами, которые теперь носят их имена; первой плеяды космонавтов, академиками-родоначальниками новых отраслей науки; героями войны, такими как Кожедуб; летчиками испытателями различных поколений и многими другими. Побывал почти на всех ракетных полигонах СССР (Капустин Яр, Эмба, Приозерск, Ушулук, Байконур), на ударных крейсерах «АДМИРАЛ ЗОЗУЛЯ», «МОСКВА» (авианесущий крейсер) во время их ходовых испытаний в открытом море, когда работали на предельной нагрузке все их системы вооружений. Неоднократно подвергал свою жизнь опасности: находясь в зоне мощного радио и радиационного облучения; на сверхопасных операциях снаряжения твердотопливных двигателей ракет пороховыми зарядами; в дальних перелетах спецавиарейсами рядом со снаряженными ракетами на борту (на свой страх и риск, чтобы ускорить процесс защиты летными испытаниями, подготовленных к сдаче заказчику партий ракет и обеспечить тем самым выполнение плановых заданий, от чего напрямую зависела выплата прогрессивки всему коллективу завода); находясь в зоне разлета осколков и частей ракет при неудавшихся пусках и т.д. При этом, как и мои коллеги, никогда не рассчитывал на награды, почетные звания, карьерный рост или денежное вознаграждение. Все делалось искренне, от души и с одной единственной целью – выполнить качественно, в полном объеме и в установленные сроки поставленные перед предприятием задачи. И мы это делали, а значит поступали правильно.

 

О.ТИЩЕНКО, КИЕВ, АПРЕЛЬ 2013 г.

 

Біографія

Статистика